Планирование в условиях неопределённости

Планирование и управление эффективностью стало одной из актуальных тем, обсуждаемых на страницах бизнес-изданий. В фокусе дискуссий последнего времени - планирование в условиях нестабильности экономической ситуации, динамичности рынка и обострения конкуренции. Банкротство, падение стоимости акций, неспособность управлять рисками и привлечь инвестиции вызваны, в первую очередь, тем, что большинство компаний уделяют недостаточно внимания процессам принятия решений и планированию. Объёмы информации, накапливаемой внутри организации и поступающей из внешнего мира, стремительно растут. Задача управляющих - правильное использование этой информации для понимания тенденций рынка, минимизации рисков, оптимизации взаимодействия с партнёрами и клиентами, совершенствования процессов планирования и определения способов более эффективного ведения бизнеса.

Ведущие компании решают эту задачу, используя передовые методологии и современные программные решения. Их опыт показывает, что система планирования, позволяющая адекватно и своевременно реагировать на изменения условий ведения бизнеса, - это такая система, в которой: процесс планирования согласован со стратегическими задачами развития компании; планирование носит непрерывный характер и используется в качестве повседневного инструмента управления; используется планирование различных вариантов развития, прогнозирование и анализ ситуаций «что будет если?» [1].

Реализация каждого из этих принципов по отдельности не решает проблемы; во взаимосвязи же они позволяют построить систему, предоставляющую руководству рычаги эффективного управления в условиях «экономической непогоды». Система строится в соответствии со спецификой конкретного бизнеса, работа по её созданию включает решение ряда задач, начиная с разработки методологии, и заканчивая внедрением программных решений.

Согласование процесса планирования со стратегией компании особенно актуально в сегодняшнем изменчивом экономическом климате: планы и бюджеты, разработанные в соответствии с долгосрочными целями, определяют соответствие динамики развития бизнеса корпоративной стратегии. Своевременный доступ руководства к необходимой информации, поступающей из подразделений и представленной в удобном виде, позволяет вовремя реагировать на изменение ситуации на рынке. Принятое решение должно быть оперативно передано в подразделения в понятных для линейных менеджеров терминах – в виде скорректированных плановых и бюджетных показателях. Связь планирования с корпоративной стратегией обеспечивает единое понимание долгосрочных задач развития на всех уровнях организации, и позволяет определить эффективные пути их реализации.

По результатам исследований, проведённых в 2010 году компаниями Accenture и Hackett Group, только от 10 до 15% компаний увязывают процесс планирования с стратегическим планом, и лишь около 35% компаний согласуют финансовые планы и бюджеты. Это означает, что большинство организаций постоянно сталкивается с разрывом между целями, сформулированными в стратегическом плане, и тем, что позволяет бюджет. Кроме того, это порождает ситуацию, когда из-за деревьев не видно леса: так например, погоня за выполнением плана по прибыли в рамках отведённого бюджета может привести к потере доли на рынке, в частности, если искусственно завышаются цены на продукцію [1].

Предотвращение таких и подобных им ситуаций требует, во-первых, выработки стратегического плана, и во-вторых, согласования планирования и бюджетирования с корпоративной стратегией. Согласование может быть достигнуто с помощью системы оценок, позволяющих контролировать сооответствие динамики развития долгосрочным целям, и оперативно принимать корректирующие решения в случае отклонений.

В отличие от традиционных финансовых измерителей (объём продаж, себестоимость, прибыль), отражающих финансовое состояние бизнеса на определённый момент времени в прошлом, такие системы включают нефинансовые показатели, позволяющие оценить динамику удовлетворённости клиентов, качества предоставляемых продуктов/услуг, текучести кадров, доли компании на рынке, и т.д. Примерами подобной системы оценок являются карта сбалансированных показателей и ключевые показатели эффективности, уже более 10 лет используемые ведущими компаниями и реализованные во всех ведущих программных решениях для планирования и управления эфективностью. Сегодня ключевым моментом становится сочетание такой системы с высокой частотой планирования и используемыми для этого процедурами и технологиями. Всё больше компаний пытаются согласовывать процессы планирования с корпоративной стратегий, однако многие из них делают это по-прежнему лишь раз в год, и поэтому не могут эффективно использовать механизмы оценки меняющейся ситуации на рынке и своевременного принятия адекватных решений.

Список источников литературы

1. www. Busines Planning

2. Беленцов В.Н., Оцінка і обґрунтування підвищення ефективності господарської діяльності промислових підприємств [Текст] : Навч.-метод. посібник. Ч.1 - Донецьк: Дон ДУУ, 2008. - 180 с.

3. Кучеба П.К., Виробничий менеджмент[Текст] : Навчальний посібник.- Донецьк: ТОВ «Юго-Восток» ЛТД», 2009с. - 341 с.

4. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. [Текст] - М.: Русская деловая литература, 2007.- 320 с.