Медицина. Организация здравоохранения.

Д.м.н. Мартынчик С.А., Соколова О.В.

Первый Московский государственный медицинский университет, Россия

Организационно-экономический механизм программного бюджетирования государственного (муниципального) учреждения здравоохранения

Для перехода на программное бюджетирование в качестве обновленного механизма формирования государственного (муниципального) задания (ГМЗ) используется системный подход [1].

Системный подход к формированию программного бюджета подразумевает формирование перечня программ бюджетирования (ПБ), исходя из системы стратегических целей и задач, стоящих перед учреждением на долгосрочную перспективу.

Планирование ГМЗ на оказание медицинской помощи реализуется путем формирования глобального бюджета (ГБ), или финансового плана деятельности учреждения.

Бюджет - это план оказания медицинской помощи на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров [2].

Бюджетирование – это технология стратегического управления и бюджетного планирования на предстоящий финансовый год и плановый период.

Связь стратегического и бюджетного планирования муниципального задания приведена на рис. 1.

В соответствии с рис. 1., в рамках стратегического планирования формируются целевые ассигнования на ПБ медицинской помощи. Стратегическим планом определяются прогнозные показатели на предстоящий период (2-3 года), устанавливается система сбалансированных показателей (ССП), их целевые значения и нормативы финансовых затрат по видам деятельности.

Бюджетное планирование на предстоящий финансовый год строится на основе данных предшествующих периодов и предусматривает подготовку ГБ учреждения в рамках финансовой структуры и планов бюджетов на уровне структурных подразделений – центров финансовой ответственности (ЦФО). В рамках годового планирования ЦФО исполняют планы бюджета, исходя из установленных целевых значений ключевых показателей видов деятельности и нормативов финансовых затрат.

Основная концептуальная идея заключается в том, что бюджетное планирование целевых ассигнований на выполнение ГМЗ концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей [3].

При этом в основе планирования ГБ учреждения лежит система ССП конечного результата бюджетирования, отражающая цели и эффект – количество и качество пролеченных больных, долгосрочные изменения, полученные под влиянием конечных результатов деятельности учреждения. Таким образом, связь бюджетирования и стратегического управления реализуется через ССП.

Разработка структуры ГБ и его состава рассматривается, с точки зрения, интеграции ресурсов и результатов (Рис. 2).

В соответствии с рис. 2., в основу структуры ГБ учреждения положены признаки: уровень бюджетирования, назначение бюджета, бюджетный период, планируемые величины, методика бюджетирования.

Стратегическое и бюджетное планирование объемов ГМЗ является ключевым элементом системы контроля и корректировки бюджетов структурных подразделений. Бюджетный контроль позволяет оценивать результаты деятельности подразделений в сравнении с запланированными целями или бюджетами программ учреждения, оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений [4].

Экономический смысл метода  ГБ состоит в согласовании экономических интересов финансирующей стороны и исполнителя ГМЗ.

Это согласование достигается на основе договорного процесса, основными этапами которого являются:

· разработка планов оказания медицинской помощи;

· ведение переговоров между исполнителем и распорядителем бюджетных средств;

· заключение договоров на оказание определенных объемов медицинской помощи по согласованной цене;

· мониторинг и оценка выполнения договорных обязательств.

Содержание организационно-экономического механизма программного бюджетирования и проспективной оплаты законченного случая оказания медицинской помощи определяется практикой договорных отношений по составлению и согласованию объема финансирования медицинской помощи и качества, ценообразования и тарифов, установления обязательств оплаты и тарифного регулирования применительно к ГМЗ.

Создание прозрачной и понятной системы финансирования по группам и видам медицинской помощи, позволяет определить степень ответственности структурных подразделений учреждения за натуральные и стоимостные показатели количества, качества пролеченных больных, а также необходимость консолидации показателей в целом по учреждению.

Для решения проблем эффективности управления государственными ресурсами и деятельностью учреждения, ориентированного на результат, рекомендуется организация мониторинга исполнения бюджета по критериям полноты, качества и количества пролеченных больных; развитие поддерживающей информационной медицинской системы и управленческого учета фактических затрат.

На основе обобщения и систематизации инструментов программно-целевого бюджетирования предложена схема организации бюджетного процесса, позволяющая определить структурные компоненты и этапы организации процесса (табл.1.).

Табл. 1.

Схема организации бюджетного процесса

Структурные компоненты	Промежуточные этапы	Конечные этапы
1. Цели.	Достижение непосредственного результата плановых показателей (результативность).	Достижение общественно-значимого результата (медико-социальная и экономическая эффективность).
2. Составление проекта бюджета.	Бюджетные полномочия, расходные обязательства	Гарантии. Бюджетные ограничения.
3. Тактические задачи.	Идентификация государственной (муниципальной) услуги для включения в задание (параметры оказания услуг, потребители услуг, состав услуги).	Определение показателей качества услуги (критерии качества услуги).
4. Бюджетные программы.	Программы бюджетирования по объему риска.	Согласование и утверждение программ бюджетирования.
5. Определение услуги.	Услуги круглосуточного стационара (консультативно-диагностические, операции).	Услуги дневного стационара (лучевая терапия, химиотерапия).
6. Формирование задания.	Оценка потребности (натуральные и количественные показатели).	Стандарты и индикаторы качества.
7. Оценка объема финансового обеспечения.	Определение структуры стоимости, расчет стоимости услуги, расчет бюджетных ассигнований на оказание услуги.	Составление и согласование проекта глобального (сводного) бюджета и бюджетов ЦФО.
8. Оказание услуги.	Оценка промежуточных результатов.	Оценка конечных результатов.
9. Отчет об исполнении задания.	Промежуточный (ежеквартальный).	Годовой отчет.

В заключение следует отметить, что кардинальное улучшение планирования, ориентированного на результат, возможно только путем разработки концепции управления бюджетными расходами на новой методологической основе.

При этом в основе планирования ГМЗ лежит организация проспективной (предварительной) оплаты, именуемая «глобальный бюджет», за отдельный случай пролеченного больного по финансовому нормативу и адекватная сбалансированная стратегия планирования помощи на основе ССП, отражающей цели и индикаторы – ключевые показатели эффективности бюджетных расходов учреждения.

Глобальный бюджет рассчитывается не на ресурсы, а на результаты деятельности учреждения, выраженные в объемах предоставляемых услуг. Таким образом, получает распространение формирование бюджетирование, ориентированное на результат, т.е. применение метода программного бюджетирования, обеспечивающего взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и значимостью ожидаемых конечных результатов их использования.

Литература:

1. Беляева Д.Ю. Бюджетирование, ориентированное на результат, и проблема идентификации "результата" // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2010. – N 2. – С. 34 – 39.

2. Ваксова Е.Е., Михеев В.В. Программа повышения эффективности бюджетных расходов // Бюджет. – 2010. – №9. – С. 18-22.

3. Судакова А.Г., Моисеев И.В. Государственные (муниципальные) задания: установление показателей работы учреждений и контроль за их соблюдением //Бюджет. – 2010. - №8. – С. 58–61.

4. Хабаев С.Г. Формирование глобального бюджета больничного учреждения при внедрении бюджетирования, ориентированного на результат // Аудит и финансовый анализ – 2010 г. – № 3 – С. 196–199.