Экономические науки/Менеджмент

Фабрикантова Н.Ю., Павлова А.П.

Астраханский государственный технический университет

Эффективное управление изменениями в компании с помощью модели Логических уровней организации

В сегодняшнем меняющемся мире центр внимания преуспевающего руководителя сместился со сферы непосредственных задач к сфере связанных с взаимоотношениями в организации. Для того чтобы добиться цели, сегодня недостаточно просто полагаться на эффективное выполнение задачи. Сфера взаимоотношений приобрела первостепенную значимость.

Бизнес делают люди. И люди, захотят содействовать успеху компании, если руководитель знает, как установить и поддерживать между ними гармоничные отношения. Умение построить гармоничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять собственными внутренними ресурсами есть не что иное как программируемые навыки, т.е. элементы нового подхода к управлению.

Современный деловой мир мог бы стать более гармоничным, если бы исчезли ненужное трение и конфликты при проведении переговоров, воспитательных мероприятий и решении вопросов трудовых отношений. Чем больше людей будут понимать, чего они хотят, тем больше у них будет шансов найти общие интересы. Это, в свою очередь, позволит организациям и отдельным людям работать вместе более эффективно и стремиться к общим целям. Появление современного руководителя, желающего руководить, а не контролировать, приведет к тому, что сама рабочая атмосфера станет более раскованной, стимулирующей и вдохновляющей для каждого сотрудника. Людям станет легче управлять своими творческими способностями, а это, без сомнения, отразится на выпуске новых товаров и оригинальных решениях деловых проблем.

Однако работодатели и те, кто несет ответственность за стратегии успешного управления, будут подбирать людей, обладающих и другими решающими навыками. Поскольку эти навыки, как и все ценные способности требуют практического развития и огранки, современным руководителям организаций необходимо уделять им должное внимание.

Необходимость оценивать все варианты, согласуя все действия с реальной ситуацией, и использовать способы мышления, нередко непонятные для деловой культуры, может оказаться серьезным испытанием и задача эффективного управления предприятием состоит в том, чтобы руководитель имел в себе ресурсы для поощрения индивидуального и группового творчества. Высшему руководству, директорам и президентам компаний нужна технология для разработки новаторских стратегий, настолько гибкая, чтобы они могли приспосабливаться к воздействиям рынка и лидировать в своей области.

В настоящее время многие процессы, имеющие отношение к управлению, развитию организации и лидерству, по ряду причин претерпевают глубокие изменения. В течение последних десятилетий структура компаний все больше усложнялась. Это усложнение явилось следствием изменений как внутренних процессов в компаниях, так и внешнего окружения и привело к появлению проблем, с которыми не сталкивались традиционные компании в прошлом.

Благодаря изменениям в технологии, производстве и на рабочих местах, у людей, работающих в компании, постоянно увеличивается степень свободы в принятии решений. Люди, в особенности работающие в области интенсивных технологий, должны выступать в роли экспертов: выносить собственные суждения и принимать технические решения (так как у собственно менеджеров отсутствует для этого необходимая квалификация). Работников больше не рассматривают как «чернорабочих», которые выполняют строго определенные действия и нуждаются в постоянном контроле. И, как следствие, эффективное управление и лидерство требует все более сложных и тонких навыков.

Менеджеры и лидеры больше не могут эффективно руководить, просто принимая решения или отдавая приказы в силу занимаемой ими в корпоративной иерархии позиции. Напротив, они должны стремиться к «кооперации» и заинтересовывать сотрудников в том, чтобы наиболее успешным и эффективным образом выполнить задачу. Чтобы избежать конфликтов и обеспечить оптимальную рабочую обстановку, менеджер должен в большей мере полагаться на убеждение и переговоры, а не на команды и директивы. Другими словами, по мере увеличения степени свободы работников в принятии решений фокус внимания менеджера смещается с организации времени, задач и ситуаций на организацию отношений и систем. Таким образом, основной акцент в эффективном лидерстве и управлении смещается с содержания на процесс.

Возможность эффективно управлять изменениями в компании дает модель «Логические уровни организации».

Эта модель достаточно удобна и полезна для работы с клиентом или фирмой. Она позволяет хорошо структурировать работу, отслеживать результаты и направлять ее. Каждый вышестоящий уровень модели организует информацию на более низких уровнях. Причем изменения на более высоких уровнях порождают изменения на более низких, в то время как изменения на низких уровнях не обязательно влияют на более высокие уровни. Изменения в работе начальства более высокого уровня неизбежно
сказываются на работе подчиненных более низкого уровня, а подчиненные почти не имеют влияния на более высокие уровни руководства, хотя те и другие друг от друга зависят.

Функция каждого уровня — синтезировать, организовать и направить взаимодействия на более низком уровне. Изменение, происходящее на более высоком уровне, неизбежно «распространятся» вниз, ускоряя изменения на более низких уровнях. Изменение, происходящее на более низком уровне, может, но не обязательно будет влиять на более высокий уровень.

Система уровней, была подсказана Роберту Дилтсу работой антрополога Грегори Бейтсона (Bateson, 1972), который определил некоторые базовые уровни научения и изменения. По мере того как каждый следующий уровень все более абстрагируется от конкретного поведения и опыта, он оказывает на них все более и более сильное воздействие.

Уровень окружения включает конкретные внешние условия, в которых имеют место действия людей. Однако действия без внутренней карты, плана или стратегии, направляющих их, — это привычки и ритуалы, которые подобны коленному рефлексу. Окружение определяет внешние возможности или ограничения, в которых сотрудник компании должен реагировать. С точки зрения управления этот уровень связан с реакциями людей. Он состоит из особенностей помещения, потребляемой пищи, уровня шума и т. д., т. е. всего, что составляет условия, в которых развивается ситуация. Разумеется, эти внешние условия будут влиять на действия и состояние руководителя и его сотрудников.

Смысл логического уровня «Поведение» состоит в том, что - это конкретные действия и реакции, осуществляемые человеком в определенном окружении. Этот уровень с точки зрения руководителя должен быть связан с теми действиями, которые должны выполнять сам руководитель и его сотрудники. Поведение людей, например выполнение задач и межличностное взаимодействие, часто служит первичным основанием для постановки организационных целей. Проблема управления традиционно в значительной мере фокусируется на уровне действий. На этом уровне мы можем рассмотреть, как все проповедуемые ценности и используемые компанией стратегии и технологии реализуются в конкретных действиях сотрудников.

Способности руководят действиями и дают им направление посредством ментальных карт, планов и стратегий. На этом уровне приходится иметь дело с ментальными стратегиями и картами сотрудников, чтобы направлять их действия. Просто предписывая определенные действия, невозможно гарантировать, что задачи будут выполнены и цели достигнуты. Функция уровня способностей — обеспечить восприятие и направление, необходимые для достижения конкретных задач. Организация, как и человек, для достижения поставленных целей должна обладать различными способностями, умениями и стратегиями.

И ещё один из важных моментов развития организации на данном логическом уровне. Многие крупные российские компании дорастают до проектного управления и делегирования полномочий. Для эффективного перехода на новый уровень управления менеджерам нужно обладать навыком разработки стратегий и создания технологий. Традиционно технологическое мышление больше ассоциировалось с производством, поэтому сегодня мы спокойно говорим о создании гуманитарных технологий управления людьми, управления временем, разработки и внедрения проекта, подбора персонала, постановки целей и контроля над их реализацией и т.д.

Убеждения и ценности обеспечивают подкрепление, которое поддерживает или подавляет способности или действия. Этот уровень имеет отношение к вопросу «почему» лидерства, влияющему на чувства людей. В дополнение к развитию поведенческих навыков и возможностей эффективный лидер должен также обращаться к предположениям, убеждениям и ценностям своих сотрудников. Степень, в которой какая-то задача соответствует (или не соответствует) личной или присущей данной культуре системе ценностей, определяет степень, с которой сотрудники принимают или отвергают эту задачу. Убеждения и ценности влияют на мотивацию и разрешения сотрудников применительно к их роли и задаче. Данный уровень очень абстрактен, и в то же время имеет ключевое значение для существования организации.

Корпоративная культура формирует среду обитания для сотрудников компании. И среда эта может быть разной: доброжелательной, уважительной, развивающей, активизирующей, свободной, угнетающей, ущемляющей, стрессовой, недоброжелательной, лицемерной и т.д. Хотя понятия ценностей и убеждений довольно абстрактны, работа по их перестройке требует конкретных материальных шагов, процедур и инструментов. Каждая ценность, каждый корпоративный закон должны найти конкретное отражение в производственных и функциональных инструкциях, в прописанных и донесенных до сотрудников формах взаимодействия и взаимоотношений. Именно этот процесс требует особого внимания и аккуратности, зачастую растягиваясь на длительный период времени.

Еще один значимый элемент на этом логическом уровне — критерии работы и качества, принятые в компании. Как показывает неутешительная практика, руководители многих российских компаний часто сами не имеют четкого представления о критериях (выраженных в конкретных сенсорных значениях) либо не могут их выразить в ясной форме. Не менее редки примеры использования в организациях «двойных стандартов»: требования, предъявляемые к сотрудникам, могут не соблюдаться менеджерами и руководителями компании или декларируемые официально критерии могут расходиться с теми, на основе которых производится оценка качества труда сотрудника.

Уровень «Идентификация» включает роль, миссию или самоощущение. На данном уровне приходится иметь дело с самоощущением группы или ее членов. Идентификация — это нечто, чему трудно дать точное определение. Она более абстрактна, чем убеждения, и имеет отношение к более глубоким уровням усвоения информации, отвечая за то, чему именно человек научается, и за обязательства по претворению этого в действие. Идентификация в первую очередь имеет дело с миссией. Если личностное своеобразие компании никак не связанно с ее деятельностью и предназначением, или ее имя абсолютно не выделяется на фоне десятков подобных организаций, то потребитель не сможет быстро идентифицировать данную компанию на рынке, а значит, и воспользоваться ее услугами. Личностное своеобразие находится на вершине нижней пирамиды Логических уровней организации, что демонстрирует аккумуляцию всех особенностей компании в ее идентификации. Именно поэтому название компании важно не только потребителям, но и ее сотрудникам. Людям не все равно, с какой компанией себя идентифицировать. Это всегда приятно, когда работники с гордостью и удовольствием произносят имя своей компании, считая себя ее частью.

Следующий логический уровень организации – это уровень «Миссия». Миссия в общем понимании — это «конечная» цель создания и существования организации, иначе говоря, ее предназначение. Одна из целей компании по отношению к своим создателям может заключаться в формировании дохода и увеличении прибыли (иначе не было бы смысла создавать бизнес-организацию), но такая цель не может быть Миссией. Предназначение компании формируется ее руководителями с целью служения и созидания каких-либо благ для большей системы.

Очевидно, что каждый следующий уровень включает большую систему или большее проблемное пространство. Каждый уровень вовлекает процессы и взаимодействия, которые позволяют инкорпорировать информацию более низких уровней и оперировать с ней. Таким образом, они формируют сеть процессов, как показано на рис. 1.

Рис.1. Уровни лидерства

Эффективное управление компанией, совершенно очевидно, включает обращение ко всем перечисленным уровням, идет ли речь о личности самого руководителя, других людях, системе или целях.

Чтобы быть эффективным, руководитель должен понять отношения между различными уровнями изменений и привести свои действия в соответствие с ними. То есть цели и действия на индивидуальном уровне должны поддерживать функциональные задачи и стратегии, связанные с ролью, а те, в свою очередь, должны соответствовать корпоративной культуре и идентификации, а также миссии по отношению к системе более высокого уровня.

Любую систему можно рассматривать как подсистему, включенную в большую систему, которая, в свою очередь, включена в систему еще более высокого порядка, и т. д. Из данных отношений между системами и подсистемами естественным образом вытекает существование уровней, или иерархии бизнес-процессов. Уровни бизнес-процессов внутри организации в принципе соответствуют уровням восприятия и изменений— окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация и духовность.

Происходящие на каждом следующем уровне процессы все сильнее затрагивают систему. Например, изменение на уровне идентификации связано с гораздо более обширными изменениями в системе (а следовательно, с большим риском), чем изменения на более низком уровне. Гораздо легче произвести какие-то изменения на уровне окружения или поведения, чем изменить убеждения и ценности (рис. 2, 3).

Рис. 2. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне убеждений и ценностей

Рис. 3. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне действий

Лидеру важно уметь распознавать проблемы, которые могут появиться на любом из этих уровней. По-настоящему эффективное лидерство и изменения в организации требуют способности в какой-то мере распознавать вопросы на каждом из этих уровней и уметь с ними работать. Любой уровень, если он не приведен в соответствие с другими, может породить препятствия к достижению цели, видения или миссии организации.

Модель «Логические уровни организации» доказала свою эффективность в работе руководителей компаний во всем мире и сегодня широко используются как метод стимуляции мышления и практического руководства для тех, кто стремится к переменам. В деловой сфере, где человеческие способности к коммуникации, работе в системе, творчеству, управлению и самоуправлению чрезвычайно важны как для личного, так и для корпоративного успеха.

Независимо от опыта руководителя, положения, интеллекта, роли или целей, модель «Логические уровни организации» даёт возможность научиться развивать потенциал и достигать успехов в бизнесе. И трудность заключается в том, чтобы создать порядок, способный изменяться и развиваться в гармонии с потребностями персонала и бизнеса.

Литература

1. Диксон П. «Бизнес-тренды. Стратегическое моделирование будущего». – М.: Эксмо, 2006.

2. Дилтс Р., Диринг Э., Рассел Дж. «Альфа-лидерство» – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2004

3. Дилтс Р. НЛП: навыки аффективного лидерства. — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Эффективный тренинг»)

4. Эйхер Д. «НЛП в бизнесе и менеджменте» – М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2001.