Факторы успешного внедрения ERP-систем

Современные информационные технологии/Компьютерная инженерия

Муратов А.К., Ерофеев Д.А.

Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет

Факторы успешного внедрения ERP-систем

Успешное внедрение ERP информационных систем на предприятии очень важно с экономической точки зрения, так как системы этого класса являются дорогостоящими программными комплексами, а процесс внедрения длителен и требует вовлечения больших объемов не только финансовых, но и кадровых ресурсов. Успешность внедрения систем зависит от множества самых разнообразных факторов.

Остановимся более подробно на наиболее значимых. Недостаток или отсутствие должного внимания со стороны топ-менеджмента и руководства компании оказывает отрицательное влияние на эффективность и успешность любого крупного проекта – будь это реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение информационной системы или проект по развертыванию новой сборочной линии [4]. Внедрение информационной системы – это не просто установка дорогостоящего программного обеспечения и последующая работа с ним конечных пользователей, но и, в первую очередь, это изменение процессов, привычного хода выполнения тех или иных работ, встраивание новых функций, возможно даже изменение в организационной структуре. И большая часть данных проблем может быть решена только при сильной воле и активном участии руководства организации. Именно поэтому, в современной теории был сформулирован так называемый принцип «первого руководителя» [3], заключающийся в том, что крупные проекты внедрения КИС не могут обойтись только участием IT-подразделением и консультантами. [1] назвал проблему «первого руководителя» проблемой «аутсорсинга», когда среди руководителей ошибочно бытует мнение - «мы отдали внедрение на аутсорсинг и теперь это не наша проблема». Это приводит к информационному разрыву и к ухудшению взаимодействия между теми, кто внедряет и теми, для кого внедряют. Руководители должны думать о сторонней компании, внедряющей систему, как об одном из своих подразделений.

Отсутствие четких целей или плохо сформулированные цели внедрения информационной системы влечет за собой ситуацию, когда построенная система управления предприятием оторвана от стратегических задач и никак не связана с основной миссией предприятия. [2] утверждает, что случай отсутствия целей, в конечном счете, приводит к логическому разрыву во всей бизнес-архитектуре предприятия. На практике это означает снижение эффективности управления, а в отдельных случаях, даже полную потерю контроля над тем или иным процессом. В дополнение к этому отсутствие четких целей проекта обусловливает сложность формулирования критериев завершенности проекта, что приводит к «бесконечному внедрению с раздутым бюджетом». Поэтому, стандартные методики и подходы к внедрению рекомендуют в первую очередь сформулировать и утвердить документ «Цели и задачи проекта», как формального перечня всех требований к внедряемой ИС.

Вследствие этого вытекает третья крупная проблема, с которой часто сталкиваются предприятия – формализованное описание бизнес-процессов или описание деятельности. Поскольку документ «Цели и задачи проекта» устанавливает основные требования к внедряемой системе, то очевидно, что данные требования невозможно сформулировать без знания специфики предприятия-объекта внедрения. По утверждению [Ильин] именно в связи с этим и возникает необходимость описания бизнес-процессов конкретного предприятия. Внедрению информационной системы на предприятии обязательно должен предшествовать этап реинжиниринга процессов, для того чтобы избежать «автоматизации хаоса». Описанные бизнес-процессы анализируются с устранением узких мест и оптимизацией, после чего принимается решение о тех процессах, которые будут реализованы в информационной системе и степень этой реализации, то есть, сколько операций, какая доля процесса будет автоматизирована.

Одним из основных факторов, определяющих успешное внедрение КИС является поддержка управления стратегией со стороны информационной системы. Управление стратегией на предприятии начинается с описание ее целей, которые подразделяются на следующие группы:

- стратегические;

- управленческие;

- оперативные задачи.

Для иллюстрации соотношения между стратегическими целями, оперативными задачи и их влияния на бизнес-процессы приведем следующий пример.

Рисунок 1 – Пирамида целей, задач и бизнгес-процессов

Стратегические цели определяются для долгосрочного периода, характеризуя общую направленность в деятельности компании. Управленческие цели и оперативные задачи характеризуют структурную политику компании, процедуры и решения по управлению ресурсами, которые необходимы для достижения стратегических целей. Помимо этого оперативные задачи непосредственно влияют на состав и структуру бизнес-процессов. Для того чтобы проиллюстрировать, каким образом информационная система должна поддерживать и способствовать задачам достижения стратегических целей, необходимо выделить основные этапы стратегического управления и определить место информационной системы на каждом из этапов.

Таблица 1 – Фазы стратегического управления

№	Фазы стратегического управления	Содержание фазы	Задачи информационной системы
1	Фаза обследования	Обследование внутренней и внешней среды организации	Поддержка обследования посредством предоставления информации о «рабочей области» (например, информация о поставщиках, заказчиках, конкурентах и т.д.)
2	Фаза формулирования стратегии	Применение SWOТ-анализа для разработки различных вариантов стратегий и их оценка по различным финансовым и нефинансовым критериям	Информационная система с различных уровней компании собирает и предоставляет управленческие документы (планы, программы, графики) и обеспечивает вспомогательными средствами процесс бюджетирования
3	Фаза реализации	Исполнение и реализация выбранной стратегии. Для этого выделяются соответствующие ресурсы, и осуществляется контроль их использования. Одновременно осуществляется мониторинг показателей исполнения и их сравнение с оптимальными значениями по отрасли.	Управленческий учет используемых ресурсов и предоставление информации управленческому персоналу для принятия решений – информационная система является ключевым фактором для хранения и анализа большого числа организационных показателей макроуровня.

Исходя из этих соображений, следует, что модели целей и стратегий должны являться неотъемлемым элементом полноценной бизнес-модели и всего процесса внедрения информационной системы. Только тогда мы можем быть уверены в том, что внедряемая система и реализованные в ней бизнес-процессы будут поддерживать и адекватно соответствовать основному стратегическому курсу предприятия.

Литература:

1. Ian Gotts Common Approach uncommon Results. Ideas-Warehouse. 2007 – 207 c.

2. Ильин В. В. Моделирование бизнес-процессов: практический опыт разработчика Москва [и др.]: Вильямс, 2006 (СПб.: Печатный двор им. А. М. Горького).

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 304 с.

4. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / Пер. с англ. А.Л. Раскина; под науч. Ред. В.В. Брагина. – М.: РИА «Стандарты и качество» , 2007. – 192 с., ил.