Бугайов Р. В.

Харківський національний економічний університет, Україна

Проблеми та можливі перспективи реструктуризації підприємств в Україні

Сучасні умови ведення бізнесу вимагають підвищення рівня прибутковості підприємств, ефективності їх роботи, конкурентоспроможності продукції як на національному так і на світовому ринку. Виконати поставлені вимоги складно і частіше всього не можливо без докорінних змін структури підприємства, стратегії їх розвитку. Однією із проблем на шляху до створення «ідеального» бізнесу є деформована структура виробництва, яка відмічається на багатьох українських підприємствах.

Проблема реструктуризації підприємств в Україні є актуальною зі дня проголошення незалежності і по сьогоднішній день. Цю проблему досліджують такі вчені як С.Ф. Покропивний, Т.В. Нескуба, Н.А. Гринюк та інші.

Початком реструктуризаційних процесів в Україні можна вважати приватизацію державних підприємств що проводилася в нестабільній економіці, де стара політична і господарська еліти намагалися створити штучні псевдо ринкові структури, зберігши та зміцнивши тим самим свою колишню владу. Саме на цьому етапі термін «реструктуризація» частіше всього асоціювалася з терміном «приватизація» та фактично були синонімами.

Приватизація визнається як відчуження майна, що перебуває у державній власності, і майна, що належить АР Крим, на користь фізичних та юридичних осіб з метою підвищення соціально-економічної ефективності виробництва та залучення коштів на структурну перебудову економіки України [2].

Більшість підприємств виявилися не готовими працювати в ринкових умовах: неефективний внутрішній механізм і структура господарювання не дозволяють протистояти конкуренції, підвищувати рівень доходності діяльності і вирішувати проблему виживання.

Така форма реструктуризації малоефективна, ще й тому, що новий власник отримує нерентабельне підприємство з застарівшим обладнанням, високим рівнем його зносу, а держава використовує кошти від продажу таких об’єктів не на розвиток та перебудову економіки країни, а на інші цілі, такі як покриття дефіциту бюджету.

Так як теперішні власники підприємств бажають отримувати результат від інвестованих коштів на придбання таких об’єктів, то подальшою метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам національного та світового ринків.

Українські підприємства проводили такі види реструктуризації як злиття, приєднання, поглинання, розділення, створення дочірніх підприємств, передача майна в оренду або ж його продаж чи безкоштовна передача, змінювали внутрішню структуру підприємств, проводили продаж акцій, продаж підприємства, купівля активів, проводили реструктуризацію кредиторської заборгованості.

Деякі рішення та заходи мали успіх, деякі через неспроможність правильної організації, не давали бажаного результату.

Подальша структурна перебудова підприємств повинна забезпечувати ефективний розподіл і використання всіх ресурсів суб’єкта господарювання. Неоднозначність і складність проведення такого комплексу заходів, а також своєрідність та деяка унікальність розвитку галузі функціонування спонукає власника діяти майже наосліп.

Проблемами сучасного підприємництва є острах новітніх підходів, не бажання експериментувати, використовувати інформаційні процеси для власної користі, недостатність фінансування, слабка підтримка з боку держави. Саме тому процеси реструктуризації не так активно спостерігаються, хоча й за ними майбутнє.

Також на стан вітчизняних підприємств негативно впливають дві групи факторів: внутрішні та зовнішні.

До зовнішніх факторів відносяться світова фінансова криза, відтік закордонних інвестицій через зниження інтересу західних інвесторів, втрата ринків збуту через розрив господарських зв’язків.

Внутрішніми факторами справедливо вважати політичну нестабільність в країні, високий рівень інфляції, високий рівень зносу основних засобів виробництва, використання застарілих технологій, виробництво морально застарілої продукції, занадто високий податковий тиск, високі масштаби взаємних заборгованостей та неплатежів [1, с.504].

Юшачков І. А. в своїй праці пропонує розрізняти сучасну концепцію реструктуризації, яка, на відміну від традиційної вирізняється низкою прогресивних відмінностей:

за даної концепції реструктуризація має бути реакцією на можливі зміни, а не відповіддю на зміни зовнішнього середовища;

реструктуризація повинна мати прямий зв'язок зі стратегічним плануванням, а не бути перетворенням на основі стратегії розвитку;

реструктуризація має нести в собі інтеграційні зміни, що розраховані на проявлення синергетичного ефекту а не бути комплексом взаємопов’язаних заходів;

персонал має активно брати участь в реструктуризації, його основне завдання – якісне зростання;

має використовуватися демократичний стиль керівництва а не авторитарний;

конкурентною перевагою від реструктуризації мають бути нематеріальні активи та персонал на противагу матеріальним та фінансовим активам;

об’єктом реструктуризації має бути підприємство та його зовнішнє середовище, а не окремі об’єкти та функції [5].

Якщо традиційний підхід до реструктуризації підприємства виходить з аналізу взаємодії підприємства та його зовнішнього середовища, то сучасна (інтеграційна) теорія розглядає взаємодію трьох взаємопов’язаних компонентів: зовнішнього середовища, бізнес-оточення та внутрішнього середовища.

Головною ідеєю інтеграційної концепції є постійне перебування підприємства в стані реструктуризації. За такої ситуації не виникатиме необхідності розрізняти оперативну та стратегічну, зовнішню та внутрішню реструктуризацію, так як інтеграційна реструктуризація вже включатиме в себе всі ці види.

На мою думку, центральну роль інтеграційної реструктуризації може відігравати реінжиніринг бізнес-процесів в такою вигляді, як його описують М. Хаммер та Д. Чемпі.

Вони визначають реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення корінних поліпшень в основних показниках діяльності підприємства»

Звичайні методи підвищення продуктивності – раціоналізація і автоматизація процесів – в майбутньому не будуть призводити до серйозних поліпшень, які потрібні компаніям. Зокрема, результати від інвестицій в інформаційні технології через деякий час розчарують, багато в чому через те, що компанії використовують технологію тільки для того, щоб механізувати старі способи вести справи. Вони залишають незмінними існуючі процеси і використовують механізми, щоб просто їх прискорити [4, c. 28-30].

Однак прискорення процесів не може виправити фундаментальний недолік виробничої системи. Обладнання робочих місць, потоки роботи, механізми управління та організаційні структури були розроблені в епоху, коли не існувало ні сьогоднішнього рівня конкуренції, ні сьогоднішніх інформаційних технологій. Ключовими ж концепціями нового десятиліття є інновації, швидкість, обслуговування та якість.

Тому реінжиніринг, маючи на меті цілісне і системне моделювання та реорганізацію матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, що спрямована на спрощення організаційної структури, перерозподіл і мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування, має значною мірою визначати стратегію розвитку підприємства.

Інжиніринг бізнес-процесів включає в себе реінжиніринг бізнес-процесів, що проводиться з певною періодичністю і подальше безперервне покращення бізнес-процесів шляхом їх адаптації до мінливих зовнішніх умов [3, c. 5].

Тому реінжиніринг та інжиніринг можна вважати головними інструментами проведення реструктуризації згідно інтеграційної концепції.

За допомогою реінжиніринга можна вирішити наступні задачі:

визначити оптимальну послідовність виконання встановлених функцій, яке призводить до скорочення тривалості циклу виготовлення і продажу товарів і послуг, обслуговування клієнтів, наслідком чого є підвищення оборотності капіталу і зростання всіх економічних показників фірми;

оптимізація використання ресурсів у різних бізнес-процесах, в результаті якої мінімізуються витрати виробництва та обігу і забезпечується оптимальне поєднання різних видів діяльності;

побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку адаптацію до змін потреб споживачів продукції, виробничих технологій, поведінки конкурентів на ринку в умовах динамічності зовнішнього середовища;

визначення раціональних схем взаємодії з партнерами і клієнтами, і як наслідок, зростання прибутку, оптимізація фінансових потоків [3, c. 7].

При використанні реінжинірингу варто пам’ятати, що ці процеси не можуть бути направлені на рішення локальних задач, а їх вирішення може бути наслідком застосування таких процесів.

Використовуючи реінжиніринг бізнес-процесів необхідно мати на увазі його найважливіші принципи:

кілька робочих процедур поєднуються в одну – «горизонтальне стиснення процесу ». Наслідок – багатофункціональність робочих місць;

виконавці приймають самостійні рішення – «вертикальне стискання процесу». Наслідок – підвищення відповідальності, зацікавленості в результатах праці працівника;

кроки процесу виконуються в природному порядку. Робота виконується в тому місці, де це доцільно;

багатоваріантність виконання процесу, підвищення адаптивності процесу до змін зовнішнього середовища;

можливість зменшити кількість перевірок, мінімізувати кількість узгоджень;

переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід. Наслідок – делегування повноважень за принципом «зверху – вниз»

Підсумовуючи вищесказане, необхідно виділити те, що вітчизняні підприємства, хоча й відстають в розвитку в порівнянні з конкурентами, але відійшовши від «стандартизованого» підходу до вирішення проблем їх вдосконалення, ще досі мають шанси на лідерство на світовому ринку. Це, на мою думку, буде можливим за умови обміркованого впровадження ефективної програми реінжиніринга бізнес-процесів, що зможе компенсувати втрати, понесені від попередніх невдач.

Література:

1. Грещак М. Г. Экономика предприятия: Учебник / М.Г. Грещак, В.М. Колот, А.П. Наливайко и др./ Под ред.: С.Ф. Покропивный. – К. :КНЕУ, 2003. – 606 c.

2. Саврас І.З. Велика приватизація в Україні: особливості та наслідки // Науковий вісник. – 2004. - № 14.1. – с. 269-275.

3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие. – Москва: МЭСИ, 2004. – 116 с.

4. Хаммер Майкл Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. – Москва: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 118 с.

5. Юшачков И. А. Реструктуризация предприятия как инструмент развития бизнеса // Studium. – 2009. – №2(11) – Електронний ресурс. – Режим доступу. – http://www.sarki.ru/studium.htm.