Секція «Економічні науки»

6. Маркетинг і менеджмент

Євась Т. В.

Національний аграрний університет

МОДЕЛІ ВЗАЄМОВІДНОСИН КЕРІВНИКА З ПІДЛЕГЛИМИ

Сучасне підприємство – це складна відкрита виробничо-господарська і соціальна система, якій для досягнення найкращих результатів потрібно вірно скоординувати свою діяльність, визначити роль і місце кожного із своїх працівників та підрозділів, які є на підприємстві. У сучасних умовах поряд із фінансовим та виробничим капіталом дедалі важливішими ресурсами стають знання, досвід, трудові навички, ініціатива, діловитість, ціннісно-мотиваційна сфера працівників. Таким чином кадри є не лише суб’єктом управління, а й - продуктивною силою, основною складовою виробничого процесу.

Управління персоналом все більшою мірою повинно мати соціальну спрямованість, орієнтуватися на інтереси працівника. При цьому необхідно узгодження рішень, що приймаються, не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціальної складової - колективу підприємства. Складовими системи управління персоналом є економічні, організаційно - розпорядчі та соціально – психологічні методи.

Зарубіжні менеджери уже давно виділили два основних стиля управління невеликими компаніями: „фірмовий” та „сімейний”. Перший тип взаємовідносин притаманний підприємствам, які планують рости. Відносини між керівником та співробітниками регулюються так само жорстко, як і у великій компанії. Робочий день працівник знаходиться в розпорядженні свого керівника, який може наказати, щоб той виконав певні доручення із заданою швидкістю, послідовністю, і т.д. (даний тип відносин називають ще „контракт”). Таким чином, співробітник виконує досконало налагоджені свої обов’язки, як певну деталь у великому механізмі.

У „сімейному” типі взаємовідносин перша особа фірми більше координує діяльність, а ніж керує. Вона може розповісти про цілі та задачі компанії, пов’язати їх з матеріальним благополуччям кожного із робітників, в числах та з епітетами, запропонувати співпрацю в процесі (такий тип відносин називається „партнери”)[3, с.70].

Звичайно, в першому випадку чекати від людини геніальних ідей, приємного випередження очікуваних результатів покладених на нього не приходиться. А в другому – поява великої самостійності при вирішенні виробничих завдань у працівників, їх незалежність від керівника може призвести до порушення організаційної схеми управління підприємством. Але в житті відбувається дещо по іншому, ніж на папері, неможливо повноцінно працювати слідуючи одній із описаних вище моделей взаємовідносин. В будь-якому випадку на практиці існує певна комбінація цих моделей. Але розрахувати оптимальне співвідношення можливо лише шляхом аналізу крайностей.

У табл. 1. наведено відмінності цих стилів управління [2, с.94]:

Таблиця 1.

Основні відмінності двох стилів управління

Показник	„Партнери”	„Контракт”
Формулювання цілей діяльності підлеглого	Співучасть в досягненні цілей компанії	Виконання індивідуальної функції
Орієнтація керівника	Ефективне використання потенціалу працівника	Максимальне керівництво діяльністю персоналу
Комунікативна установка	Приєднання робітника до інтересів компанії	Співпадання інтересів робітника з інтересами компанії в певних аспектах
Відношення до позитивного психологічного клімату	Необхідна умова	Бажаний фактор
Відповідальність за успіх ініціативи підлеглого	Покладено на керівника	Покладено на підлеглого

Треба підкреслити, що для відносин обох типів – „партнери” і „контракт” – існують певні умови, коли одна модель взаємовідносин є більш прийнятною за іншу, тобто: 1) зрілість персоналу; 2) розміри компанії; 3) етап розвитку компанії.

В процесі своєї діяльності керівники налагодивши „партнерський” стиль відносин, зустрічаються із серйозними проблемами, якщо їхня компанія збільшується і в колектив входять нові люди, які потребують більш жорсткого контролю. В даному випадку незалежно від бажання керівника потрібно змінювати стиль управління на „контракт”, а при впровадженні такого типу відносин потрібно дотримуватися таких принципів: 1) зміни повинні носити виключно прозорий характер; 2) послаблення одних форм мотивації повинно бути компенсовано посиленням інших; 3) необхідно підкреслити, що ніякої переоцінки власної вагомості підлеглого не відбулося.

Також часто керівникам, які звикли до „контрактного” стилю, доводиться освоювати нові методи управління. При налагодженні моделі „партнери” бажано керуватися такими принципами: 1) право на самовираження має кожен робітник; 2) при збереженні всіх форм стимулювання діяльності підлеглих перевага надається не лише матеріальним, але й нематеріальним мотивам; 3) ініціатива із розряду бажаних явищ переходить до розряду обов’язкових. І ця ініціатива обов’язково повинна бути адекватно оцінена керівництвом підприємства.

Література.

1. А.Король-Королевская. Люди дела – Ваче Давтян, президент компании “Промкабель-Електрика” . . .// Бизнес. - № 3-4, 24 января 2005, с. 71-75.

2. Д. Ангелин. Ты начальник, я - …// Бизнес. - № 52, 22 декабря 2003, с.93-95.

3. Д.Ангелин. Маленький секрет . . .//Бизнес. - № 39, 27 сентября 2004, с. 70-73.