к.е.н. Курмаєв П.Ю., Кравченко С.В., Гілєвич А.О., Сагайдак А.М.

Уманський національний університет садівництва

Практичні підходи до розробки стратегії розвитку на мікроекономічному рівні

Оцінюючи ефективність впроваджуваних змін, керівники підприємств здебільшого визначають такі критерії: отримання більшого прибутку; збільшення обсягів збуту; зростання заробітної плати працівників; зміни в системі роботи з постачальниками та споживачами.

Необхідно зазначити, що сучасна стратегія розвитку повинна передбачати:

- стратегічна орієнтація ринку;

- стратегія ціноутворення, прогнози цін на основні товари виробленні в регіоні;

- стратегія охоплення ринків;

- стратегія розробки нових товарів;

- вибір ресурсної стратегії;

- стратегія стимулювання збуту товарів, вироблених регіональними підприємствами (організаціями);

- стратегії реклами і зв’язків із громадськістю регіону;

- маркетинг науково – технічної продукції.

Нерідко оцінка результатів впровадження будь-яких змін на підприємстві здійснюється за типовими "середніми показниками": 15-20 % зростання продуктивності; . 10-20 % зменшення складських запасів; 20-50 % скорочення виробничого, операційного, фінансового циклів підприємства.

При цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує.

Економічну та соціальну ефективність змін доцільно оцінювати керуючись такими принципами:

- ефективність оцінюють порівнюючи економічні та соціальні результати, визначені перед початком процесу змін, зі станом, який складеться в процесі діагностики цих змін;

- кількісні результати оцінюють шляхом підведення балансу про стан до та після змін, для оцінювання за якісними критеріями використовують відповідні інструменти - анкети, опитування, спостереження тощо.

Згідно з традиційним підходом, при оцінюванні ефективності організаційних перетворень увага зосереджується насамперед на визначенні економічної ефективності у кількісних показниках, наприклад, підвищення продуктивності праці робітників, загальної рентабельності підприємства, отже, одержання позитивної різниці між результатами і витратами. Деякі провідні вчені зазначають, що найбільш прогресивним є підхід, який передбачає визначення того, чи була реалізована загальна мета та всі конкретні організаційні перетворення. Отримані результати при цьому оцінюються як кількісними, так і якісними показниками. У контексті підвищення значущості соціальних факторів такий підхід до оцінки ефективності стратегічних змін є найбільш доцільним, а тому потребує удосконалення.

Вихідним етапом оцінювання результатів вважатиметься момент закінчення підготовчого етапу. Оцінка змін в управлінських процесах може бути об'єктивною лише після того, як мине визначений проміжок часу. Щодо якісних наслідків змін (психосоціологічні фактори), оцінювання рекомендується проводити не раніше ніж через шість місяців або рік із моменту започаткування проекту. Воно здійснюється на основі опитувань усіх груп працівників для визначення їхньої думки стосовно не лише загальної оцінки змін, а й умов роботи, результатів навчання і підвищення кваліфікації, способів винагороди, атмосфери у колективі, стилю управління, перспектив на майбутнє, недоліків і проблем, що виникають, тощо.

Розвиток теорії та практики стратегічного управління в Україні пов'язаний із економічним розвитком країни, зокрема процесами, що відбуваються у сфері підприємництва.

Початок 90-х років минулого століття - це етап опанування теорії стратегічного управління та впровадження ідеї стратегічної орієнтації в діяльність вітчизняних підприємств. У сфері науки опановують наукові розробки зарубіжних учених, а на практиці фахівці починають оперувати сучасними термінами стратегічного управління. Однак, недостатність теоретичних знань у фахівців вітчизняних підприємств уповільнює процес впровадження концепції стратегічного управління.

Із середини 90-х років відбувається процес практичного використання концепції стратегічного управління. Вітчизняні підприємства, особливо ті, що функціонують на світовому ринку, починають ширше застосовувати елементи стратегічного управління: формулюють місію, визначають систему стратегічних цілей, використовують SWOТ-аналіз тощо. Важливою стає проблема забезпечення підприємств кваліфікаційними кадрами у сфері стратегічного управління. Зростання актуальності стратегічного управління для сфери підприємництва обумовило збільшення кількості наукових досліджень із проблематики стратегічного управління, розроблення наукових та навчально-методичних видань.

Кінець 90-х років XX ст. - початок XXI ст. - етап перетворення стратегічної орієнтації на філософію підприємництва. На макрорівні приймається низка стратегічних програмних документів щодо соціально-економічного розвитку України. На мікрорівні увага керівників концентрується на питаннях перспективного розвитку в умовах динамічного зовнішнього середовища. Посилення конкуренції обумовлює пошук шляхів інтеграції потенціалу суб'єктів господарювання та співробітництва для забезпечення життєдіяльності й конкурентних позицій на ринку. Інтеграційні процеси на мікрорівні здійснюються в напрямі зовнішнього зростання, що передбачає використання стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграції. Як свідчать результати дослідження, 60 % українських підприємств із понад 300 обстежених обрали стратегію зростання. Стратегія горизонтальної інтеграції почала застосовуватися в різних галузях, але найбільш ефективною вона виявилася для банківського сектора економіки країни. У результаті горизонтальної інтеграції в деяких сферах діяльності сформувалися національні стратегічні альянси, їхнім різновидом можна вважати кластери, які функціонують із 1998 р. в західних областях України.

Використання на практиці концепції стратегічного управління відображає розвиток стратегічної орієнтації на підприємствах. У цьому контексті слід зазначити, що ступінь розвитку стратегічної орієнтації, готовність до впровадження стратегічного підходу обумовлюють особливості процесу формування системи стратегічного управління на підприємстві. Стосовно повноти використання підприємствами концепції стратегічного управління можна виділити три рівні.

Перший рівень - підприємства, які передбачають використовувати концепцію стратегічного управління у майбутньому (за результатами дослідження таких підприємств виявилося 53.7 %, переважно це малі підприємства).

Другий рівень - у своїй діяльності підприємства використовують окремі елементи стратегічного управління (25,2 % підприємств, більшість із яких великі та середні підприємства).

Третій рівень - підприємства зорієнтовані на пошук можливостей у зовнішньому середовищі, застосовують принципи та елементи стратегічного управління (21,1 % підприємств, в основному, великі та середні).

Отже, можна констатувати, що на сучасному етапі для забезпечення стійкого розвитку в умовах ринку необхідно, щоб стратегічне управління стало реальним інструментом управління.

Упорядкування й оцінювання структурних компонент стратегічного потенціалу дозволяє ідентифікувати можливість ефективної реалізації стратегічних напрямів розвитку підприємства. При цьому вагомого значення набуває діагностика його потенційних можливостей, яка проводиться на основі порівняння існуючих параметрів використання стратегічного потенціалу при наявних потужностях, ресурсному забезпеченні та ринковій ситуації, із потенційними параметрами. Основною метою такої діагностики та порівняння є виявлення дестабілізуючих факторів, які обмежують потенційні можливості будь-яких підприємств, зокрема корпоративного типу.

Якщо результати проведеного порівняння свідчать про негативні тенденції досліджуваної системи та недостатній фактичний рівень використання стратегічного потенціалу, необхідно розробляти відповідні управлінські рішення з використанням технологій фінансового інжинірингу. Ці технології мають бути спрямовані на нарощування стратегічного потенціалу і доведення його до нормативного значення, при якому підприємство зможе реалізувати заплановані стратегічні напрями розвитку.

Завершальним етапом алгоритму оптимізації є розроблення та реалізація методик нарощування стратегічного потенціалу підприємства на основі реальних опціонів, як одного із дієвих інструментів фінансового інжинірингу за умов непередбачуваних впливів зовнішнього середовища за наявності неточної та неповної інформації. Застосування реальних опціонів при управлінні стратегічним потенціалом дозволяє не тільки збільшувати вартість підприємств корпоративного типу за сприятливого збігу обставин, а й управляти корпоративними ризиками, прогнозуючи їх, та мінімізувати втрати.

Сукупність цих залежностей знайшла своє відображення у запропонованому методологічному інструментарії управління стратегічним потенціалом підприємства, зокрема у використанні інструментів фінансового інжинірингу, що має вирішальне значення для забезпечення конкурентоспроможності та довготривалого успіху підприємства.

Основні вимоги щодо управління стратегічним потенціалом підприємств є такі:

• проведення постійного моніторингу за процесом формування стратегічного потенціалу; аналіз динаміки зміни співвідношення структурних компонент, оскільки зміна структури стратегічного потенціалу може виявитися наслідком деформації його функціональних елементів, що впливатиме на виробничо–господарську діяльність;

• оцінювання рівня використання стратегічного потенціалу підприємства в динаміці, що надасть керівництву додаткову інформацію про співвідношення існуючих параметрів із потенційними можливостями для реалізації стратегічних напрямів розвитку;

• аналіз впливу зовнішніх факторів та ринкових сил на функціонування підприємства, оскільки саме це впливає на досягнення стратегічних цілей і визначає необхідність внесення коректив у певні композиційні складові стратегічного потенціалу;

• в умовах динамічного й непередбачуваного зовнішнього середовища постійний пошук нових методів та підходів оптимізації рівня використання стратегічного потенціалу із залученням сучасних фінансових інструментів.

Підсумовуючи вищевикладене, можна констатувати, що розвиток стратегічного управління перебуває на етапі становлення стратегічного планування. Однією із головних проблем цього етапу для суб’єктів господарювання є формування стратегічного мислення та підготовка фахівців зі стратегічного управління. Загальновідомо, що без нового економічного світогляду практично неможливо застосувати принципи стратегічного управління. Формування стратегічного мислення є необхідним на всіх рівнях управління підприємством. Стратегічне мислення характеризується такими ознаками: здатністю до формування альтернативних варіантів розвитку (орієнтирів та напрямів) підприємства, до своєчасного прийняття превентивних заходів в управлінні; забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до визначених орієнтирів; створення умов для творчого вирішення проблем підприємства, активізації новаторського підходу персоналу; узагальнення різних точки зору керівників структурних підрозділів щодо визначення орієнтирів розвитку підприємства; забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього середовища.

Висновки. Підсумовуючи викладене вище, можна стверджувати, що фактичний рівень використання стратегічного потенціалу не сприяє ефективній роботі підприємств паливно-енергетичної галузі. Менеджмент цих компаній, зокрема, не володіє новими технологіями управління, а саме: управлінням процесами зростання вартості і корпоративними ризиками, процесами злиття та поглинання, не використовує при прийнятті управлінських рішень похідних фінансових інструментів.

Впровадження технологій фінансового інжинірингу для оптимізації рівня використання стратегічного потенціалу дозволить вирішити складні завдання, які неможливо вирішити традиційними підходами. Адже в умовах глобалізації зарубіжних фінансових ринків та жорсткої конкурентної боротьби виникає необхідність використання революційних фінансових інструментів, які дозволять перекладати ризики на контрагентів, максимально ефективно використовувати стратегічний потенціал при управлінні процесами нарощування вартості капіталу за допомогою реалізації моделей реальних опціонів.

Література:

1. Садєков А., Гусєва О. Методичний підхід до оцінки ефективності стратегічних змін на підприємстві /А.Садєков, О. Гусєва//Вісник Київського національного торгівельно-економічного університету. – 2006. - №2. – С.5-10

2. Пастухова В. Розвиток теорії та практики стратегічного управління Україні /В.Пастухова //Вісник Київського національного торгівельно-економічного університету. – 2006. - №2. – С. 36-39

3. Танько К.С. Стратегічне маркетингове планування як одна з найважливіших функцій регіонального розвитку /К.С. Танько //Ринкова трансформація економіки України: проблеми регулювання: [Колективна монографія] /за ред. В.Ф. Бесєдіна, А.С. Музиченка. – К.: НДЕІ. – 2005. – С. 523-528