Красноносенко М.М. Руководитель: ст.пред.Воскобоева Е.В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Бароновского, Украина

Бюджетирование управленческих расходов

В условиях нестабильной, динамичной внешней среды бизнеса особенно актуальным становится внедрение системы финансового контроля, планирования и анализа денежных и материальных потоков в любой области деятельности субъектов малого предпринимательства. Одной из эффективных современных технологий такого контроля является система бюджетирования управленческих расходов предприятия.

Планирование накладных расходов осуществляется обычно с помощью бюджетов управленческих расходов, бюджета общепроизводственных накладных расходов и бюджета коммерческих расходов. Для каждого конкретного предприятия форматы бюджетов управленческих и накладных расходов в целом будут определяться спецификой их деятельности, но есть ряд общих положений, которые следует помнить.

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности. Кроме этого, принято выделять накладные расходы отдельного бизнеса или структурного подразделения — бизнес-единицы и общеорганизационные расходы. Назначение бюджета общеорганизационных расходов — определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия как организации, юридического лица.

Два типа расходов отличаются по методике планирования. Первые включают те статьи затрат, которые связаны именно с отдельным видом деятельности (в торговом предприятии, например, с реализацией конкретного ассортимента товаров, на промышленных предприятиях — с конкретным выпускающим цехом). Второй тип состоит из расходов, которые можно подсчитать только для предприятия в целом, а затем разложить по видам деятельности или продукции.

При планировании управленческих расходов прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий инженерно-технических работников (ИТР) и административно-управленческий персонал (АУП) в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижающейся (примерно на 1,0–1,2 % в течение 10–15 лет). Но это долгосрочные тенденции. В реальной же практике планирование осуществляется следующими методами:

1. Традиционный подход — ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда или численности так называемого основного производственного персонала. Почему это плохо? Результатом такого планирования всегда является падение эффективности производства и, прежде всего, фондоотдачи.

2. Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени.

3. Планирование в увязке с конечным результатом. Выше было рассмотренно, как не надо планировать лимиты управленческих расходов. Теперь о том, как надо это делать. Наиболее эффективным, применяемым предприятиями высокоразвитых стран, но практически отсутствующим у нас (в силу общего и все более нарастающего, особенно в последние годы, отставания украинской экономики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях) является планирование по конечному результату.

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистой продукции — на уровне 18–19 %. Отраслевой вариации по данному показателю нет. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистой продукции не меняется и в динамике, с течением времени. Если ограничивать рост управленческих расходов таким образом, это не препятствует повышению удельного веса управленческих расходов в издержках на заработную плату, а ИТР и АУП — в численности занятых. Вместе с тем, чем выше конечный результат, тем, с одной стороны, у предприятия больше возможностей развивать свой управленческий потенциал, увеличивать лимиты на управленческие расходы, а с другой — рост размеров условно-чистой продукции свидетельствует о растущей эффективности управленческого труда на предприятии. Управленческие расходы в Украине, заработная плата управленцев и специалистов большинства предприятий никоим образом не привязаны к конечным результатам деятельности их предприятий.

Планирование деятельности предприятия— обязанность, которая стоит перед любым руководителем. С одной стороны изменения, которые происходят сейчас в мире и в бизнесе очень быстры, и успеть за ними непросто. С другой стороны, планы нужны для того, чтобы их корректировать, и в этом нет ничего страшного. Таким образом, для эффективного функционирования предприятия, повышения его основных показателей, увеличения конкурентоспособности украинских предприятий в частности и украинской экономики в целом, необходимо применять прогрессивные методы планирования, которые давно уже используются в развитых странах, однако не могут укрепиться в нашей стране. Следуя по такому пути у предприятий есть возможность не только выйти из кризиса, но и опираясь на планирование хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами и потенциалом предприятия.

Литература:

1. Шумило Ю.О. Уточнення теоретичної сутності категорії витрат в управлінні підприємством [Текст] // Формування ринкових відносин в Україні – 2008.- №3

2. Тадыка И.Б. Методические критерии формирования системы управления издержками предприятия // Экономика предприятия 2007, №1.