Економічні науки/10.Економіка підприємств

Ткаченко О.В.

Криворізький факультет Запорізького національного університету, Україна

Реінжиніринг бізнес-процесів та оптимізація чисельності персоналу

Реінжиніринг бізнес-процесів є одним з найбільш потужних інструментів оптимізації чисельності персоналу компанії. Особливо це стосується «стискальних» зрілих компаній, що мають монопольне становище на ринку і раніше накопичену надлишкову чисельність персоналу. Для таких організацій реінжиніринг бізнес-процесів є єдиною можливістю оптимізувати чисельність персоналу, оскільки оптимізація чисельності використовуючи оптимальні норми праці в умовах постійного стиснення штатного складу компанії неможлива. Ця особливість реінжинірингу бізнес-процесів обумовлена тим, що:

- при реінжинірингу бізнес-процесів в результаті переосмислення поточної бізнес-практики відбувається ліквідація надлишкових та дублюючих бізнес-процесів або частин бізнес-процесів, в результаті чого скорочується необхідна для ефективної роботи компанії чисельність персоналу;

- в результаті перепроектування новостворені нові бізнес-процеси стають більш короткими, зрозумілими і простими, що веде до зменшення робочого часу на їх виконання, до зменшення часу обслуговування клієнтів і, як наслідок, до зростання продуктивності праці і скорочення чисельності персоналу;

- в результаті реінжинірингу зменшується кількість вертикальних і горизонтальних рівнів управління відбувається вертикальне і горизонтальне стиснення організаційної структури, що сприяє скороченню чисельності персоналу в частині категорії менеджерів середньої ланки;

- в процесній організації у зв'язку з різким зменшенням кількості структурних одиниць мінімізується необхідність в контролюючих і координуючих працівниках, покликаних забезпечити нормальне проходження процесу через численні функціональні перегородки, що також дозволяє зменшити чисельність персоналу;

- при реінжинірингу бізнес - процесів структурні підрозділи укрупнюються, збільшується їх автономія, що побічно сприяє зниженню чисельності працівників цих підрозділів;

- реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє шляхом проведення уніфікації бізнес-процесів, що реалізуються всіма підрозділами компанії, досягти уніфікації і самих структурних підрозділів, що в свою чергу дозволяє здійснювати ефективний бенчмаркінг підрозділів. Бенчмаркінг дозволяє виділити найбільш ефективні структурні підрозділи в частині використання персоналу та здійснити заходи щодо оптимізації чисельності персоналу в інших підрозділах, привівши їх штатний склад відповідно до найбільш ефективним структурним підрозділом компанії;

- зміна корпоративної культури, активне використання інформаційних технологій, впровадження процесного мислення, зміна системи мотивації праці співробітників компанії при проведені реінжинірингу бізнес-процесів веде до зростання продуктивності та інтенсивності праці співробітників і, відповідно, до зменшення чисельності персоналу.

В процесі своєї життєдіяльності кожна організація стикається з потребою об'єктивної оцінки персоналу, результати якої дозволять провести обґрунтовані ротації і виявити необхідність розвитку компетенцій конкретних співробітників.

Ігнорування системної функції підсумкової оцінки призводить до розвитку додаткових факторів ризику всередині організації:

- не виконання поставлених цілей і завдань через низький рівень професійної підготовки або критичної не відповідності займаній посаді за особистісним якостям як фахівців, так і керівників;

- втрата висококваліфікованих кадрів з причини відсутності індивідуальних планів кар'єрного розвитку всередині організації;

- бюджет на навчання персоналу занадто великий або недостатній,

причому у процесі формуванні бюджету виникли питання, відповіді на які не ясні і зараз;

- інвестиції в навчання персоналу не призводять до збільшення результативності;

- низька зацікавленість персоналу у відвідуванні навчальних заходів, якщо вони не пов'язані з розважальною або екскурсійною програмою;

- при виникненні термінової вакансії відсутня інформація про співробітників, яких можна призначити на вакантну посаду.

На практиці застосовують ефективні технології ASSESSMENT CENTER і 360 ГРАДУСІВ. Вибір конкретного методу залежить від горизонтального рівня персоналу (топ-менеджмент, мідл і лінійний менеджмент, спеціалісти) та специфіки діяльності організації.

ASSESSMENT CENTER (Центр оцінки) - технологія об'єктивної оцінки персоналу, що представляє собою сукупність методів анкетування, тестування, інтерв'ювання, моделювання ділової та рольової взаємодії, що застосовується в певній послідовності з метою визначення відповідності оцінюваного персоналу займаної або вакантної посади.

360 ГРАДУСІВ - технологія об'єктивної оцінки персоналу, що представляє собою сукупність оцінної інформації, одержуваної від оточення оцінюваного співробітника і від самого співробітника.

Етапи співпраці при проведенні підсумкової оцінки персоналу наступні:

1.Діагностіка функціоналу цільової аудиторії оцінюваних співробітників.

2. Розробка моделі компетенцій для кожної посадової позиції, що включає цільове призначення посади (SMART) і ключові компетенції (Key Competencies List - KCL).

3. Розробка оцінного інструментарію (сценарію для Assessment Center або анкет для 360 градусів).

4. Проведення оцінки персоналу.

5. Обробка результатів із застосуванням методів статистичного аналізу.

ДОКУМЕНТЫ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ЗАКАЗЧИКУ.

Отчет о результатах проведения проекта оценки персонала, который содержит таблицы, графики, диаграммы и включает в себя следующие разделы (предоставляется Заказчику в письменной форме и на электронных носителях):

Индивидуальное заключение оценки уровня развития компетенций по каждому оцениваемому специалисту в балльных значениях (таблица 1);

Рейтинг персонала по уровню развития компетенций в балльных значениях;

Рекомендации по разработке комплексного плана обучения по компетенциям;

Рекомендации по ротации персонала с указанием направления ротации;

Рекомендации по формированию списков кадрового резерва.

Таблица 1 ФИО Компетенции Балл

1 ******Сергей 4,30 4,20 3,60 4,50 4,67 4,67 4,83 2,00 1,67 2,50 3,69

2 *******Иван 4,40 5,00 4,40 4,83 4,67 3,17 4,67 2,50 1,33 4,50 3,95

3 ******* Людмила 4,80 4,60 4,80 4,50 4,67 4,33 4,67 1,17 1,00 2,00 3,65

4 ******* Александр 4,10 4,40 3,40 2,67 3,33 3,50 3,50 2,83 1,83 3,00 3,26

5 ******* Андрей 4,80 4,60 5,00 4,83 4,83 4,50 5,00 4,83 3,83 4,50 4,67

Использование результатов оценки персонала.

Assessment Center

ASSESSMENT CENTER (Центр оценки) – технология объективной оценки персонала, представляющая собой совокупность методов анкетирования, тестирования, интервьюирования, моделирования делового и ролевого взаимодействия, применяемых в определённой последовательности с целью определения соответствия оцениваемого персонала занимаемой или вакантной должности.

Впервые метод Assessment Center как процедуру оценки персонала применили в США в середине 50-х гг. Суть метода заключается в объективной оценке персонала с помощью создания комиссии, включающей как внешних консультантов, так и внутренних экспертов компании. С целью оценки используется серия модульных методов (тесты, методики, упражнения). Практические элементы Assessment Center моделируют ключевые моменты профессиональной деятельности оцениваемого, которые способствуют проявлению профессионально значимых качеств. Степень их выраженности оценивается группой экспертов, и на основании этой оценки делаются заключения об уровне развития ключевых компетенций, т.е. степени пригодности аттестуемого к данной работе и продвижению по карьерной лестнице.

Assessment Center особенно эффективен для оценки руководителей среднего и линейного звена и специалистов основных бизнес-процессов (например, менеджеров по продажам, торговых представителей и т.д.).

Как проводится оценка?

Проведение Assessment Center неподготовленному наблюдателю может показаться аналогией обычного бизнес-тренинга, т.к. ведущий работает с группой участников, которая не превышает 15-18 человек. Используются разогревающие упражнения, ролевые игры и др. тренинговые инструменты. Однако, если при проведении тренинга основной задачей является научить группу и отработать на практике новые навыки, то при Assessment Center цель – оценить имеющиеся знания и навыки. Никакой новой информации участники не получают. Все практические упражнения направлены на то, чтобы ключевые компетенции могли проявиться максимальным образом. За работой группы наблюдает комиссия подготовленных экспертов, которые выполняют следующие правила:

каждый эксперт наблюдает за всеми участниками;

в каждом упражнении эксперт оценивает уровень развития ключевых компетенций в специальном бланке (выставляет баллы).

В состав экспертной комиссии могут входить:

специалисты HR-подразделения

внешние консультанты

руководители, которые стоят на один или два уровня выше должностной позиции оцениваемой группы.

Общий результат оценки формируется за счёт математически обработанных результатов баллов экспертов и результатов выполнения письменных тестов.

Структура Assessment Center:

подготовительный этап

этап проведения оценки

этап обработки результатов

Основным при проведении подготовительного этапа является:

формирование группы участников Аssessment Сenter

разработка ключевых компетенций

подбор эффективных методов оценки (профессиональных и психодиагностических тестов, анкет, ролевых и деловых игр, групповых дискуссий, кейсов и т.д.) ключевых компетенций

разработка бланков экспертов для комиссии экспертов

разработка регламента проведения assessment center

подбор места проведения assessment center

формирование комиссии экспертов

подготовка участников

подготовка экспертов

Основные принципы Assessment Center:

оценка групп группами

разнообразие методов оценки

прозрачность оценки для участников assessment center

каждый assessment center единственен в своем роде!

участники выполняют задания под руководством ведущего (фасилитатора) и оцениваются группой (подготовленных) наблюдателей

в идеальном (!) варианте: количество участников = количество наблюдателей

фасилитатор обязательно должен иметь опыт проведения тренингов, участия в нескольких assessment center и знания в области психодиагностики!

Индивидуальное заключение по каждому участнику должно содержать:

балл соответствия занимаемой должностной позиции или балл соответствия на вакантную должностную позицию;

интерпретацию индивидуально-личностных особенностей;

направление ротации и потенциал развития.

Почему рекомендуется проводить Assessment Center с привлечением внешних консультантов?

В случае привлечения профессиональных консультантов, клиенту гарантирован принцип объективности, взгляд на развитие компетенций персонала «от третьего лица». С нами невозможно вступить в сговор, мы не принимаем во внимание отношения «кумовства», дружбы или неприязни по горизонталям и вертикалям управления. Наши результаты будут информационными только с точки зрения того, насколько каждый сотрудник соответствует целям должности и тем требования, которые она к нему предъявляет в профессиональном и личностном плане.

Когда клиент проводит оценку персонала первый раз, то в сотрудничестве с внешними консультантами страхуются риски совершения системной ошибки, которая может привести к серьёзным последствиям. К тому же, клиент получает полный оценочный инструментарий и технологию Assessment Center, которую может в дальнейшем применять самостоятельно.

С примерами реализованных проектов по оценке персонала, которые наша компания проводит с 2000 года, Вы можете ознакомиться в разделе "Наши проекты".

60 градусов

360 ГРАДУСОВ - технология объективной оценки персонала, представляющая собой совокупность оценочной информации, получаемой от окружения оцениваемого сотрудника и от самого сотрудника (1997).

Метод оценки персонала 360 градусов (она же «круговая оценка») западный менеджмент начал активно применять в конце 90-х годов. Метод 360 градусов рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. «360 градусов» — это демократичная методика, которая требует от каждого сотрудника сознательного анализа своих сильных и слабых сторон, готовности принимать обратную связь от своих коллег и стремления к саморазвитию и принятия целей развития организации. Оценка 360 градусов особенно эффективна для оценки руководителей высшего звена по причине низкой стрессовой составляющей.

Как проводится оценка?

Каждого сотрудника оценивают другие сотрудники путём письменного заполнения оценочных бланков – анкет. В анкетах содержатся вопросы закрытого типа, предлагающие оценить ту или иную компетенцию. Причём, не рекомендуется формулировать прямые вопросы. Например, при оценке такой компетенции как «способность делегировать полномочия» вопрос «Умеет ли Ваш руководитель делегировать полномочия?» будет неправильным, а вопрос «Часто ли Ваш руководитель сам выполняет функции, с которыми Вам не удалось справиться самостоятельно?» - правильным. Общий результат оценки формируется за счёт консолидированных результатов:

самооценки

оценки непосредственным руководителем

оценки непосредственными подчинёнными

оценки внутренним клиентом

оценки внешним клиентом

Структура 360 градусов:

подготовительный этап

этап проведения оценки

этап обработки результатов

Основным при проведении подготовительного этапа является:

разработка ключевых компетенций по каждой должности оцениваемого

разработка бланков (анкет для самооценки, непосредственного руководителя, непосредственных подчинённых и т.д.) для проведения оценки 360 градусов

подготовка участников.

Основные принципы 360 градусов:

оценка сотрудника группами

прозрачность оценки для участников

низкая стрессовая составляющая при проведении

лояльное принятие результатов оценки оцениваемым

Индивидуальное заключение по каждому участнику должно содержать:

балл соответствия занимаемой должностной позиции или балл соответствия на вакантную должностную позицию

интерпретацию индивидуально-личностных особенностей

направление ротации и потенциал развития

Почему рекомендуется проводить оценку 360 градусов с привлечением внешних консультантов?

Соблюдение принципа анонимности для групп, которые выставляют баллы непосредственному руководителю или партнёру. Нарушение анонимности или даже подозрение о том, что гарантии анонимности не будут соблюдаться, приводит к резкому искажению результатов оценки и неправильным управленческим решениям, что критично для организации.

Когда клиент проводит оценку персонала первый раз, то в сотрудничестве с внешними консультантами страхуются риски совершения системной ошибки, которая может привести к серьёзным последствиям. К тому же, клиент получает полный оценочный инструментарий и технологию применения оценки 360 градусов, которую может в дальнейшем использовать самостоятельно.