Портфельна та ділова стратегії підприємства, їх співвідношення, розробка та реалізація

Кисіль В.Л., Осетрова О.П.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Портфельна та ділова стратегії підприємства, їх співвідношення, розробка та реалізація

У статті розкрито основні теоретичні аспекти портфельної та ділової стратегій підприємства, визначено їх діалектичне співвідношення. Розглянуто методичні аспекти визначення оптимальних етапів та процедур розробки і реалізації зазначених корпоративної та конкурентної стратегій. Окреслено основні чинники вибору ефективної стратегічної альтернативи.

Ключові слова: стратегія підприємства, корпоративна (загальна, портфельна) стратегія, ділова (конкурентоспроможна) стратегія, внутрішнє і зовнішнє середовище, стратегічні альтернативи, етапи розробки та реалізації стратегії.

Вступ. В умовах розвитку ринкових відносин діяльність підприємств здійснюється під наростаючим впливом зовнішніх різноманітних факторів, що є наслідком інформаційної революції та глобалізації бізнесу.

Доведено, що на сучасному етапі розвитку бізнес-середовища організації управління визначення правильного стратегічного курсу є найбільш відповідальною справою для підприємства, оскільки формує пріоритети його діяльності на відносно довгострокову перспективу. Тому менеджменту компанії вкрай важливо підійти зважено до процесу розробки та реалізації як загальної, так і ділової стратегій, врахувавши багато внутрішніх і зовнішніх чинників і акцентувавши увагу на низці чинників.

Сучасний діловий світ характеризується високим ступенем динамічності: безперервними суттєвими змінами в технологіях, ринках збуту, потребах споживачів. Глибоке розуміння важливості цього моменту та його врахування при розробці стратегії підприємства надасть можливість своєчасно реагувати на зміни в бізнес-середовищі, забезпечувати формування та підтримання конкурентних переваг у ринкових умовах, максимально використовувати стратегічний потенціал підприємства. У зв’язку з цим, питання оптимізації процесу розробки та реалізації загальної та конкурентної стратегії підприємства є досить актуальним.

На сучасному етапі вже можна говорити про вагомий науковий внесок щодо розробки теоретико-методичних засад формування та реалізації портфельної стратегії та стратегії конкурентоспроможності підприємств, що засвідчують праці вітчизняних (З.Є. Шершньової, Т.В. Омельяненко, Іванова О.Б., А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І. З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М. І. Книша, Р.А. Фатхутдинова, І.М. Ліфица) учених. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування стратегії підприємства, представляє власне бачення класифікації стратегій, методичного інструментарію аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки стратегії. Проте висвітленню комплексного бачення процесу розробки та реалізації стратегії приділено недостатньо уваги, що і потребує подальшого дослідження.

Постановка завдання. Ключові цілі, які покликана вирішити дана стаття, полягають у наступному: розкрити основні теоретичні аспекти розробки корпоративної та конкурентної стратегій, визначити їх співвідношення; розглянути методичні аспекти визначення оптимальних етапів та процедур комплексного процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії; окреслити чинники та умови вибору ефективної стратегічної альтернативи та її успішної реалізації.

Основні результати. Сьогодні багато промислових підприємств підійшли впритул до необхідності глобальної реорганізації способів управління та розробки ефективних методологій свого розвитку. Важливим аспектом даних процесів є перетворення і формалізація цілей діяльності, методів формування планів розвитку, та механізмів оцінювання власних можливостей.

Планування розвитку повинне охоплювати аспекти, пов’язані з технічним переозброєнням – застосуванням високоефективного устаткування, технологій, нових матеріалів; економічним розвитком – реорганізацією структури управління, розробкою маркетингових стратегій; удосконаленням менеджменту на всіх рівнях управління; створенням інформаційних технологій підтримки прийняття рішень. Застосування концепцій стратегічного планування і управління, за допомогою яких здійснюється перегляд системи управління підприємством, дозволить розробляти нові плани розвитку, контролювати їх виконання й оцінювати зміни, що відбудуться на різних рівнях виробничо-економічної системи. Причому для ефективного управління підприємством обов’язкове проведення аналізу та обліку невизначеності та мінливості ситуації на ринку.

Для з’ясування процедур розробки та реалізації портфельної та ділової стратегій спочатку пояснимо їх співвідношення і дамо визначення цих понять.

Корпоративна (портфельна, загальна) стратегія підприємства визначає основні напрямки діяльності, такі комбінації стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) підприємства, в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Постає питання: а як забезпечити конкурентні переваги в кожній СОБ, щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає конкурентна стратегія, яка конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії, визначає

підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кожній стратегічній області бізнесу. Її ще називають діловою, бізнесовою, стратегією конкурентоспроможності або стратегією завоювання конкурентних переваг.

Тобто, якщо корпоративна стратегія показує що робити, якими видами діяльності буде займатися підприємство, то конкурентна стратегія вказує як треба робити, щоб досягти конкурентних переваг, а, значить, і успіху у кожній СОБ. І якщо корпоративна (портфельна) стратегія є загальною стратегією всього підприємства, то , як зазначив Портер, універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує.

Співвідношення корпоративної і конкурентної стратегії діалектичне. З одного боку конкурентна стратегія конкретизує корпоративну, забезпечує її реалізацію і розміщена за рангом нижче від неї. Але, з другого боку, бувають ситуації коли перш ніж прийняти рішення змінювати чи не змінювати корпоративний портфель бізнесів, варто спочатку розробити конкурентні стратегії і переконатись чи не може підприємство вирішити свої товарно-ринкові проблеми без зміни портфеля. Адже оскільки диверсифікація/інтернаціоналізація досить ризиковані і потребують значних затрат, то варто спочатку добре поміркувати і пошукати можливостей розв’язання виниклих проблем на шляху посилення конкурентних позицій без зміни бізнес-портфеля.

Таким чином:

Ø корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання: формує головний напрямок діяльності підприємства і його СОБ, визначає конкретну роль кожної СОБ, визначення способів розподілу ресурсів між СОБ;

Ø конкурентна стратегія – це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти; вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

Після розкриття сутності основних аспектів стратегічного управління необхідно уточнити та систематизувати основні етапи та послідовність формування стратегічної поведінки окремого підприємства.

Останнім часом тривають наукові дискусії щодо формування організаційних процедур розробки та реалізації стратегічного плану розвитку підприємств. В центрі уваги науковців та фахівців зі стратегічного управління постає одне головне питання: які управлінські процеси мають становити основу циклу стратегічного управління в умовах швидкозмінного ринкового середовища? При цьому, на нашу думку, проблема полягає в наступному:

- по-перше, з визначень провідних науковців сутності стратегічного управління видно, що цей процес є надзвичайно складним, системним і поетапним;

- по-друге, необхідно врахувати вплив зовнішнього ринкового середовища, яке характеризується такими параметрами, як мінливість, нестійкість, невизначеність тощо.

А. Томпсон і Д. Стрикленд розглядають п'ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії підприємства: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання стратегії для досягнення накреслених цілей і результатів діяльності; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності.

І. Ансофф виділяє такі рішення, які треба приймати при формуванні стратегії: внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення про диверсифікацію і вибір стратегії диверсифікації; вибір конкурентної стратегії; формування компонента стратегії диверсифікації і конкурентної стратегії у вигляді окремих проектів.

М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управління має складатися з дев'яти етапів: вибору місії фірми; формулювання цілей; аналізу зовнішнього середовища; управлінського обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії; реалізації стратегії; управління і планування, реалізації і контролю реалізації стратегічного плану; оцінки стратегії.

Вітчизняний автор З. Шершньова зробила значний внесок у побудову обґрунтованої послідовності дій при формуванні системи стратегічного менеджменту. Запропонована нею концептуальна схема стратегічного управління підприємством відрізняється від раніше запропонованих моделей розширеним, коректним і чітким описом складових кожного етапу: концепція (підприємства, управління); аналіз (ретроспективний, зовнішнього середовища, внутрішнього середовища, конкурентоспроможності підприємства); діагноз (сильних і слабких сторін підприємства); прогноз (змін внутрішнього і зовнішнього середовища); формування цілей підприємства; вибір стратегії (загальної, ділових, функціональних); розробка системи планів, проектів і програм розвитку підприємства; формування забезпечуючих підсистем (організаційної, фінансової, інформаційної); стратегічний контроль.

Як бачимо, серед вітчизняних та зарубіжних вчених немає єдиної думки щодо послідовності протікання циклу стратегічного управління. Тому доцільно запропонувати загальну логічну послідовність етапів розробки стратегії підприємства, розроблену Трухан О.Л.:

1. Організаційна підготовка процесу планування загальної стратегії.

2. Узгодження загальних стратегічних настанов з керівниками різних ієрархічних рівнів та функціональних підсистем підприємства.

3. Уточнення керівниками власних стратегічних позицій.

4. Обґрунтування стратегічних цілей розвитку підприємства та окремих функціональних напрямів.

5. Обговорення можливостей формування стратегічних альтернатив відповідно до встановлених цілей розвитку і потенціалу підприємства.

6. Вироблення та узгодження найбільш ймовірних варіантів стратегії, їх оцінка і вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку.

7. Діагностика кінцевого стратегічного сценарію, його деталізація і встановлення тактичних завдань щодо реалізації.

Що ж до стратегії конкурентоспроможності, то за М.Портером, її розробка значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії, на думку вченого, впливають: характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори.

Згідно з Івановим Ю.Б., конкурентна стратегія повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент.

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. Результатом досліджень останніх публікацій сучасних вітчизняних і зарубіжних науковців є таблиця процесу розробки конкурентної стратегії з подальшою її реалізацією (табл. 1).

Таблиця 1.

Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства

Етап	Характеристика етапів
Встановлення цілей	Розробка та встановлення коротко-, середньо- і довготермінових цілей підприємства потребує зваженого підходу, оскільки це фундамент у виборі конкурентної стратегії.
Аналіз зовнішнього середовища	Процес моніторингу організаційного оточення підприємства, що ідентифікується з поточними і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на досягнення її мети.
Дослідження внутрішнього середовища підприємства	Виявлення внутрішніх змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони, оцінка їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг. Аналіз включає дослідження макросередовища (порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими організаціями для вибору оптимального конкурентного розвитку) і мікросередовища (по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів в даній СЗГ; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГ і по підприємству в цілому).
Визначення мети і постановка завдань	Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей, перспектив розвитку. Реалізація обраної стратегії потребує формування набору стратегічних альтернатив, які враховують специфіку цільового ринку.
Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії	Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища; отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; реальність стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня); відповідність стратегічним, фінансовим цілям і обмеженням. Найбільш поширеними методами оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, аналіз портфелю замовлень, аналіз життєвого циклу, експертні оцінки тощо.
Планування реалізації	Розробка детального плану втілення у реальність обраної стратегії з визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.
Реалізація стратегічних рішень	Здійснюється у напрямках: 1) використання адміністративних важелів; 2) за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Важливо, щоб всі стратегічні рішення були доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень тощо.

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

Важливим елементом реалізації і портфельної, і ділової стратегії є розробка системи критеріїв оцінки як процесу реалізації стратегії, так і аналізу ситуації на підприємстві після втілення стратегічного плану в життя. Низка робіт науковців присвячена проблемі визначення критеріїв вибору стратегічних альтернатив та доцільності реалізації конкретної стратегії на підприємстві. Особливо слід відмітити роботу Іванова Ю.Б., який зробив акцент на визначенні індикаторів, що дають змогу кількісно оцінити вірність вибору можливих стратегічних альтернатив. В рамках реалізації стратегій низьких витрат, диференціації та фокусування Іванов Ю.Б. виділяє виробничі, фінансові, маркетингові, технологічні, інноваційні, трудові, інформаційні, управлінські, часові, просторові критерії та відповідні їм індикатори.

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

- переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію;

- сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів;

- розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

- динамічні характеристики ринку (швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу;

- ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду тощо);

- специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу.

За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам. У наш час при розробці конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Розробка стратегії та необхідність її коригування під час реалізації повинно базуватися на інформації з різних джерел, що відображає: погляди й очікування акціонерів, власників і менеджерів компанії; глобальні тенденції в галузі, на вітчизняному та світовому ринках; погляди та очікування галузевих експертів, вітчизняних і зарубіжних аналітиків.

Не слід забувати і про вплив людського фактору, який відіграє чи не головну роль при виборі стратегії та її подальшій реалізації. Це стосується сприйняття керівництвом підприємства різних ринкових можливостей, бажання задіяти ті чи інші сильні сторони підприємства, традиції в області стратегічних рішень, що існують на підприємстві.

Успіх реалізації розробленої стратегії підприємства залежить від діючої системи контролю, який здійснюється протягом періоду дії стратегії. Контроль передбачає системний аналіз і оцінку виконання рішень відповідно до стратегічного плану і ступеня досягнення стратегічних цілей.

Підсумовуючи вищесказане, найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації конкурентної стратегії:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання підстратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни. Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої стратегії.

Висновки. Стратегічне управління є надзвичайно складним, системним та поетапним процесом, в ході розробки якого необхідно враховувати вагомий вплив зовнішнього ринкового середовища, яке характеризується мінливістю, нестійкістю, невизначеністю тощо. У зв’язку з цим в сучасних умовах процес формування, аналізу, узгодження і вибору стратегічних альтернатив доцільно проводити за участю експертів, що спеціалізуються на розробці стратегії підприємства. При цьому головна роль і відповідальність повинна «лягати на плечі» не залучених експертів, а керівників підприємства.

Розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність. Проте, не можна не відмітити складність вибору оптимальної конкурентної стратегії з усього різномаїття стратегій за умов необхідного врахування всіх важливих аспектів. Тому подальшим кроком дослідження повинна стати розробка моделі ефективного вибору конкурентної стратегії, що враховує цілу низку чинників, дає можливість здійснювати критичний кількісний та якісний аналіз стратегічних альтернатив та передбачає використання оптимального набору інструментів. Це дозволить сформувати дійсно конкурентну стратегію підприємства та забезпечити її успішну практичну реалізацію.

Список використаних джерел:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - С-Пб.: Питер, 1999. - 414с.

2. Дуброва О.С. Процес розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства.- Електронний ресурс: http://economy.nayka.com.ua

3. Іванов Ю.Б. Теоретичні освнови конкурентної стратегії підприємства / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю. Б., д-ра екон. наук, проф. Тищенка О. М. – ІНЖЕК, 2006 - 384 ст.

4. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посіб. / С.М. Клменко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабаcь, О.С. Дуброва, А.В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.; пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702с.

6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

7. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.

8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

9. Трухан О.Л. Організація процесу розробки стратегії підприємства. – Електронний ресурс: http://intkonf.org/ken-truhan-ol-organizatsiya-protsesu-rozrobki-strategiyi-pidpriemstva/

10. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. / З.Є. Шершньова. - К.: КНЕУ, 2004. - 699с.