Ю. П. Соболева, Е.А. Шило

ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

С 1 января 2008 года вступил в действие Федеральный закон от 24.07.2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», который установил новый порядок отнесения хозяйствующих субъектов к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям, и средним предприятиям.

В соответствии с указанным Законом к малым предприятиям относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), соответствующие установленным Законом условиям по структуре уставного капитала, со средней численностью работников за предшествующий календарный год до 100 человек включительно и выручкой от реализации товаров (работ, услуг) до 400 млн. рублей включительно.

Из числа малых предприятий выделяются микропредприятия – малые предприятия со средней численностью работников до 15 человек и выручкой от реализации товаров (работ, услуг) до 60 млн. рублей.

Законом установлен также порядок федерального статистического наблюдения за деятельностью субъектов малого предпринимательства в Российской Федерации, согласно которому выборочные статистические наблюдения проводятся путем ежемесячных и (или) ежеквартальных обследований деятельности малых предприятий (за исключением микропредприятий). Микропредприятия обследуются выборочным методом по итогам за год.

На территории Орловской области в настоящее время действует около ста двадцати пяти субъектов среднего бизнеса, 1037 малых предприятий, 7992 микропредприятий и 21,6 тыс. индивидуальных предпринимателей. Тенденция изменения количества основных категорий бизнеса представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Динамика изменения количественного состава предпринимательских структур

Структурное образование	Год
	2008	209	2010	2011
Средние предприятия	111	136	148	125
Малые предприятия	1160	1019	1073	1037
Микропредприятия	3034	5990	6395	7992
Индивидуальные предприниматели	18,9	20,5	21,0	21,6

Ведущее место в отраслевой структуре производства товаров и услуг малого и среднего бизнеса заняли предприятия оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования – 53,9 %. Вместе с тем развитие малых предпринимательских структур тормозится целым рядом проблем. Их сравнительно небольшие финансовые возможности не всегда позволяют им использовать весь набор элементов повышения эффективности своей деятельности, а именно: закупать новое оборудование, брать кредиты для расширения производства и пополнения оборотных средств, рационально использовать собственные резервы, например, лишние производственные площади. Решение указанных проблем, мешающих развитию малого бизнеса, возможно при кооперировании малых и крупных предприятий на долгосрочной основе.

Видами взаимодействия в структуре предприятий малого и крупного бизнеса могут стать:

— совместное приобретение и эксплуатация дорогостоящего оборудования;

— применение аренды как способа рационального использования свободных производственных площадей;

— применение финансового рычага (кредитование субконтрактора «под оборот»).

В рамках данного исследования проектирование бизнес-процессов малого предприятия, функционирующего в условиях кооперации с крупным бизнесом, осуществляется в последовательности:

1. Разграничение функций подразделений и отделов.

2. Выделение основных зон ответственности (мест выполнения бизнес-функций).

3. Описание связи между подразделениями (отделами).

4. Определение ресурсов бизнес-процесса по показателям: стоимость процесса, время выполнения, численность работающих.

5. Построение модели взаимосвязи функций с местами их выполнения (отделами, подразделениями).

6. Построение модели взаимосвязи функций процесса между собой.

7. Объединение этих двух моделей.

8. Разработка множества порождающих правил, на основе которых определяется множество вариантов выполнения бизнес-процессов.

9. Выбор приемлемых вариантов на основе объективных критериев (одним из них может являться требование использования всех без исключения функций).

10. Из оставшегося ряда вариантов исключаются те, которые не удовлетворяют субъективной оценке (это может быть ограничение в численности работающих, во времени выполнения процесса, в его стоимости).

11. Далее определяется приоритетность оставшихся вариантов относительно друг друга на базе построения матрицы.

Смоделированный бизнес-процесс в дальнейшем должен подвергнуться исследованию на соответствие принципам оптимизации системы. Целесообразно рассмотреть одну из следующих стратегий:

— максимальная эффективность при фиксированном уровне затрат;

— максимальное снижение затрат при сокращении текущего объема работ и услуг;

— достижение заданного объема работ (услуг) при минимальном увеличении затрат.

Алгоритм структурной оптимизации бизнес-процесса, характеризующего деятельность малого предприятия, для любой из стратегий предлагается свести к следующему:

1. Анализ вида деятельности, выбранного для внесения изменений (функции модели бизнес-процессов).

Если в результате анализа выявлены функции, использующие малозагруженные механизмы их выполнения, оптимизацию модели можно осуществить либо путем высвобождения неполностью загруженных механизмов выполнения функций и перераспределения их нагрузки между другими аналогичными механизмами (при условии отсутствия роста затрат на выполнение функций), либо путем увеличения коэффициента использования механизма.

Если обнаружены функции, использующие полностью загруженные места их выполнения, то оптимизировать модель можно введением дополнительных механизмов. При добавлении нового механизма изменяется время выполнения тех или иных функций, изменяются затраты на выполнение функций.

2. Анализ функций, обрабатывающих однородный информационно-материальный поток. Используя полученные значения характеристик функций, можно выявить слабые места анализируемой цепочки. Как отмечают многие экономисты, ими являются: функции, места выполнения которых не обладают достаточной производительностью, а также функции, использующие не полностью загруженные места их выполнения.

Устранить недостатки в первом случае можно двумя способами: увеличением производительности механизма выполнения данной функции за счет уменьшения его использования другими функциями, либо вводом нового механизма выполнения функции взамен или в дополнение к старому. Во втором случае оптимизация достигается: путем высвобождения неполностью загруженных механизмов выполнения функций и перераспределения их нагрузки между другими аналогичными.

Литература

1. Портал малого и среднего предпринимательства. Орловская область [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.msb57.ru/

2. Департамент экономики Орловской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://orel-region.ru/index.php?head=20&part=34.

3. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/dbscripts/Cbsd/DBInet.cgi#1