Буштрук А.В.
Государственное
высшее учебное заведение
«Национальный
горный университет»
ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ
МАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Разработка
системы мотивации – одна
из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна
стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Существует ряд требований,
на которые следует
ориентироваться при создании
системы стимулирования:
– объективность: размер
вознаграждения работника должен
определяться на основе
объективной оценки
результатов его труда;
– предсказуемость: работник должен знать,
какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
– адекватность: вознаграждение должно быть
адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню
квалификации;
– своевременность: вознаграждение
должно следовать за
достижением результата как
можно быстрее (если не
в форме прямого
вознаграждения, то хотя
бы в виде учета для
последующего вознаграждения);
– значимость: вознаграждение должно быть для
сотрудника значимым;
– справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны
каждому сотруднику организации и
быть справедливыми, в том числе с его точки зрения [1].
Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из
перечисленных выше этапов.
Один
из наиболее распространенных вариантов оплаты труда
представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и
его переменной части (по
результатам труда. Хотя
постоянная часть вознаграждения и не позволяет
сориентировать сотрудников на
более интенсивный труд
и решение определенных задач, она призвана
сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на
формирование долгосрочных
стимулов). Создание системы постоянных (базовых) выплат должно проводиться по
итогам формирования структуры
персонала, которое может проводиться по следующей схеме:
1.
Анализ деятельности сотрудников
на рабочих местах.
На этом этапе
нужно определить, выполнение каких действий входит в
обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их
необходимость.
2. Составление
списка обязанностей для
каждой должности. После
этого нужно внести коррективы в существующие должностные
инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
3. Оценка ценности
рабочих мест. Оценка может проводиться различными способами:
–
все должности разбиваются
по группам (например, «рабочие»,
«специалисты» и «руководители») и определяется ценность
для каждой из
групп. В рамках
этих групп можно
выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена»,
«топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения
заработной платы каждой группы должностей;
–
оклады устанавливаются руководством компании на основе
личного опыта и
собственных представлений о рынке труда;
–
должности ранжируются по
степени важности топ-менеджерами компании.
Затем
определяется суммарный фонд
заработной платы, который
распределяется по должностям
в соответствии с присвоенной
степенью важности. После
распределения фонда заработной
платы оклады корректируются;
– каждой
должности присваиваются баллы по нескольким факторам. Выбираются те факторы,
которые признаются членами
экспертной группы наиболее
важными (интенсивность труда,
квалификация, ответственность и
т. д.). После
этого должности ранжируются
в соответствии с
набранными баллами. К примеру,
в США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем
около 72,6% приходятся на
постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на
бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими
выплатами [1]. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих
мест, которая уже содержит необходимые
факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда.
В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:
Суммарный балл должности = Опыт ×
Интеллектуальная активность × Ответственность.
В
предложенной формуле значение
показателя «Опыт» рассчитывается с
учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и
разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми [2]. Эдвард Хей
разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный
балл должности.
Литература:
1. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей
профессиональные услуги: пер. с анг. / Д.
Майстер – М: «Альпина Паблишер», 2005 – 414 с.
2. Лепьохіна-Таберко І.О.
Мотивація як процес управління персоналом підприємств / І.О. Лепьохіна-Таберко
І.О // Економічний простір – №50, 2011 – С.
251-258