К.иск. Джуманиязова Р.К.

Казахская национальная консерватория имени Курмангазы, Казахстан

Теоретические основы и методологические аспекты бизнеспланирования радиостанции

 

I.                  Функции и содержание Бизнес-плана как основного инструмента обоснования, формирования и реализации стратегии организации

В современной экономической ситуации гарантом успеха и обязательным условием функционирования предприятия является планирование всех действий и прогнозирование последствий.

Различным разновидностям планирования посвящено множество исследований и практических рекомендаций международных, российских и отечественных специалистов. В них понятие планирование соотносится с самыми различными уровнями, функциями и целями.

Традиционно выделяют такие разновидности планирования как текущее (или тактическое) и перспективное (или стратегическое) планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования (Юлдашева О.У., Филин С., Москвин В. – 1, 2, 3). В некоторых источниках выделяется и среднесрочное планирование (Гольдштейн Г.Я. – 4). Разница – в сроках, направленности, характере решаемых задач, степени конкретизации. Как правило, данные разновидности планов взаимодополняют, конкретизируют и корректируют друг друга.

Само понятие планирование в российских учебных пособиях формулируется как «определение цели развития управляемого объекта, методов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу» (5, с.7). Являясь одной из важнейших предпосылок оптимального управления производством, планирование стало потребностью любой предпринимательской деятельности. Планирование в современных предприятиях подразумевает: продуманное и взвешенное определение целей; выбор соответствующей политики; пошаговую разработку образа и характера действий; способы и мероприятия для достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Еще одна важнейшая характеристика планирования – процессуальность данного понятия, его протяженность во времени, предполагающая корректировку в зависимости от обстоятельств.

Бизнес-план, в условиях современной экономической ситуации признан одной из самых прогрессивных форм планов. Именно на основе бизнес-плана принимаются все важнейшие решения. Не случайно Галенко В.П. (7) характеризует бизнес-план как поисковую, научно-исследовательскую и проектную работу одновременно.

Одна из наиболее исчерпывающих формулировок бизнес-плана предложена Циферблатом Л.Ф. (7): «Бизнес-план – документ, описывающий цели и задачи будущей коммерческой деятельности предприятия, а также стратегию их достижения; инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования бизнеса, включая взаимоотношения с инвесторами и другими заинтересованными сторонами».

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, то есть определить стратегию функционирования предприятия. При этом, бизнес-планирование не носит директивного характера и определяется потребностью руководства в детализации перспектив развития.

Необходимо учитывать, что цели бизнес-плана во многом предопределяются его адресатом и предназначением, в качестве каковых могут выступать разработка нового продукта или услуги, «самоконтроль», получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы или предприятия.

При всем обилии и кажущейся доступности методической информации очевидно, что универсальной схемы бизнес-плана, пригодной во всех случаях, не существует.

Спорной и неоднозначной является и последовательность формирования бизнес-плана. Бизнес-план в разных случаях рекомендуют начинать с оценки исходного состояния организации (Баринов В.А. – 8), с оценки состояния внешней среды (Черняк В.З. – 9), с определения стратегии организации в целом (Нортон Пейли - 10) и т.д. Более того, в настоящее время уровень технического развития позволяет просто вводить исходные данные в стандартные программы и анализировать получаемые варианты бизнес-планов, как сценарные проработки возможных решений. Однако при таком формальном подходе к бизнес-планированию рассчитывать на успех сложно.

Оптимальной является ситуация бизнес-планирования при системном представлении всех составляющих компонентов. Профессионально разработанному бизнес-плану свойственны следующие обязательные качества: достоверность, своевременность, достаточность (или наличие минимального необходимого объема информации), доступность восприятия, убедительность, конкретность, краткость.

Нами обнаружено принципиальное различие англоязычных и российских концепций бизнес-планирования, которое, на наш взгляд, достаточно содержательно и существенно. Так, большинство российских источников трактуют бизнес-план как самостоятельный вид плановой деятельности, как один из заключительных этапов стратегического планирования (например, см. 11, 12). Американские и английские исследователи утверждают, что актуальным является стратегическое бизнес-планирование (например, см.10, 13) - «фокусирование на долговременную перспективу, и одновременно – бизнесовую составляющую, т.е. комплекс прагматичных, конкретных мер для всех бизнес-функций и подразделений компании, способный обеспечить ее финансовое здоровье и конкурентоспособность на рынке» (10, с.10)[1].

На наш взгляд данное противоречие (замеченное нами на различных примерах, особенно в маркетинге) объясняется изначальной разницей двух научных школ, их коренными характеристиками. Если англо-американскую школу мы бы охарактеризовали как практико ориентированную, то русскую – системно детализирующую. Думаем, что в каждом конкретном случае выбор в пользу англо-американской или русской технологии будет зависеть от характера  и личных предпочтений руководства.

Мы же в данной работе будем основываться на англо-американской модели как аутентичной и более соответствующей современной ситуации в культурной индустрии. В нашем случае бизнес-план должен содержать и долгосрочные цели деятельности, и тактические меры по их реализации.

Долгосрочные цели позволят не «потерять за деревьями леса», тактические же меры придадут плану необходимую реальность, их можно быстро пересмотреть в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и новых возможностей, сопоставить вновь возникающие возможности с долгосрочными целями.

Обобщение различных источников позволяет сформулировать ряд разноуровневых преимуществ, получаемых компанией при разработке качественного бизнес-плана. Мы можем отметить, что стратегическое бизнес-планирование помогает:

- оценить емкость и динамику рынка, а следовательно, свои шансы на успех;

- идентифицировать стратегию своих конкурентов и воспрепятствовать ее осуществлению;

- определить потребности своих потребителей, что позволит разработать новые продукты или маркетинговые акции;

- разработать стратегию и тактику, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества;

- сосредоточиться на развитии сильных сторон организации, а не на поиске слабых сторон конкурента;

- более эффективно руководить своими сотрудниками;

- оценить готовность компании и отдельных сотрудников к преобразованиям;

- выбрать перспективные рынки и сосредоточить на них свои усилия;

- принимать более обоснованные стратегические решения;

- быть более убедительным при поиске финансирования;

- мобилизовать компанию на поиск и использование внутренних резервов эффективности.

В целостном видении бизнес-плана эксперты советуют учитывать, что круг внешних и внутренних факторов, влияющих на выбор стратегических направлений, существенно расширился (14, 15, 16). Следовательно, в выборе направлений развития должен принимать участие более широкий круг менеджеров отделов маркетинга и продаж, опытно-конструкторского, производственного, финансового и др.

Стратегическое бизнес-планирование осуществляется в соответствии с теорией Теодора Левита, опубликованной в знаменитой статье «Marketing Myopia». Его главные рекомендации – в необходимости ориентации на рынок, а не на продукт.

Можно констатировать, что продуманный стратегический бизнес-план является наилучшим инструментом, способствующим достижению устойчивого успеха.

 

II.              Бизнес-планирование радиостанции

Бизнес-планирование в сфере средств массовой информации имеет свою специфику, обусловленную самим товаром, но его логика не многим отличается от бизнес-планирования в любой другой сфере. И финансово-экономическая модель радиостанции строится на универсальных закономерностях.

Цели деятельности радио-компании могут быть сформулированы различными спо­собами. Так, к стандартным целям бизнес-планирования можно отнести достижение опреде­ленных объемов рекламного времени (например, Русское радио), расширение формата передач, выход на новые слушательские рынки (например, переориентация радио Шахар в радио Энерджи или сетевые российские радиостанции), разработ­ка и освоение новых технологических установок (Радио 31) и т.п.

Бизнес планирование в радиобизнесе имеет свои специфические особенности. Предстоит принимать ключевые, зачастую нелегкие решения о будущем радиостанции и определиться с целями и задачами вашей радиостанции; услугами, которые вы будете предлагать для достижений этих целей; путями привлечения и использования ресурсов - финансовых, людских, интеллектуальных, технических и т.д.

Перечисленные факторы свидетельст­вуют об органическом сочетании процес­са стратегического планирования и харак­терных особенностей функционирования радиостанций.

Стратегическое бизнес-планирование позволяет совместить программные цели радиостанции, внешнюю среду обитания радиостанции с ее перспективами и проблемами, внутренние сильные и слабые стороны радиостанции с точки зрения наличествующих ресурсов.

Это, в свою очередь, способствует достижению реальных измеримых целей, в качестве которых эксперты выделяют (17): повышение эффективности; стимулирование стратегического мышления; решение основополагающих организационных проблем; выживание и процветание при расположении достаточно ограниченными средствами; формирование сплоченной и динамичной команды.

Фактически, стратегическое бизнес-планирование охватывает все аспекты деятельности радиостанции. При этом, естественно, существуют и риски. К рискам бизнес-планирования радиостанции могут быть отнесены следующие факторы: усилия могут оказаться несоизмеримы с результатом - планирование требует времени и усилий; горящие проблемы выходят всегда на первый план - планировать надо заранее и постоянно, планирование позволяет минимизировать количество горящих проблем; плохое планирование и слепое следование плану приводят к краху; не все планы удается провести в жизнь.

При составлении стратегического бизнес-плана радиостанции ключевое значение имеет сбор и анализ информации о внешнем мире - не только информации о собственной аудитории, спонсорах, рекламодателях, субподрядчиках, конкурентах, но и об общих тенденциях на рынке СМИ и рекламы, о новых достижениях аудио и оргтехники и т.д.

Таким образом, бизнес-план в исследуемой нами сфере – это, прежде всего, программа действий самой радиостанции, программа достижения стратегических результатов, основа для оценки достигнутого, бизнес-план разъясняет каждому сотруднику цели и задачи радиостанции. Вещатель, начинающий работать с хорошим бизнес-планом, убедительным и для руководства, и для рядовых сотрудников, и для кредиторов - не только облегчает себе жизнь в пути, он проявляет большие способности к адаптации, вносит в программу действий изменения и уточнения, корректирует параметры, имея в виду четкую перспективу. 

Надежной основой для работы бизнес-план станет в том случае, если с ним согласны все учредители и ключевые сотрудники радиостанции. Отсюда следует необходимость обеспечения такого согласования. Более сильного эффекта можно добиться при задействовании сотрудников в формировании бизнес-плана. Он должен включать максимально объективную фактуру, учитывать столкновение и пересечение интересов во всех сферах деятельности радиостанции. Ситуация на рынке аудитории и рекламы, наличные кадры, технические возможности, наличные финансы и источники их поступления - все эти элементы маркетинга взаимодействуют друг с другом.  Модификация одного показателя неминуемо скажется на других разделах[2].

Анализ радиорынка СНГ позволяет обозначить при бизнес-планировании радиостанций следующие сценарии базовых стратегий:

1.     Прорывный рост доли аудитории через значительные единовременные инвестиции и «расширение» брэнда;

2.     Достижение точки прибыльности и обеспечение стабильного долгосрочного роста за счет ре-инвестированной прибыли и в рамках текущей стратегии брэнда;

3.     Максимизация текущей прибыли путем ухода в «нишу» и сокращения издержек.

Бизнес-планирование радиостанции по первому сценарию является наиболее распространенным в практике радиостанций постсоветского пространства.

Существенная особенность радиобизнеса — невозможность жест­кого планирования объемов доходов, поскольку производство идет одновременно с потреблением и именно им и обусловливается, т. е. объе­мы доходов почти полностью зависят от потребителей и не могут устанавливаться по желанию радиостанций. Поэтому объем производства в радиобизнесе не может приниматься в качестве одного из ос­новных плановых показателей, он является лишь вероятностной расчетной величиной. Так же не могут жестко и однозначно планироваться показате­ли, напрямую зависящие от объема производства, такие, как теку­щие затраты (их переменная часть), прибыль, рента­бельность и др. Однако тогда получается, что из цикла планирования выпа­дают основные показатели деятельности. В этом состоит основное противоречие между технологическими особен­ностями производства и потребностями экономического планиро­вания в радиобизнесе.

Основным источником доходов радиобизнеса, как и многих других коммерческих СМИ, является, безусловно, реклама. Объемы рекламы, обеспечивающие рентабельность радио, во многом предопределяются официальными рейтингами, а также характеристиками целевой аудитории. Дополнительными источниками доходов СМИ можно считать государственные заказы.

 

III.           Финансовые показатели и возможные методы экономических оценок, приемлемые для средств массовой информации

Финансовая часть бизнес-планирования радиостанции в связи с обозначенной выше спецификой – один из самых важных и, одновременно, уязвимых разделов. Рассматриваемые далее экономические методы и оценки равно актуальны как для действующих радиостанций, так и для проектируемых.

Стандартная модель финансовой части бизнес-плана представляет собой систему планово-отчетных документов, к которым в первую очередь относятся (11, с.262): 1. оперативный план, отражающий результаты взаимодействия организации с ее целевыми рынками (разрабатывается службой маркетинга); 2. план доходов и расходов, иллюстрирующий получение организацией прибыли (разрабатывается экономической службой); 3. план движения денежных средств, демонстрирующий процесс поступления и расходования денег в ходе деятельности организации (разрабатывается финансовой службой); 4. баланс, подводящий итог экономической и финансовой работы организации за отчетный период (разрабатывается службой главного бухгалтера).

Данный способ реалистичен в применении для СМИ. Рекомендуемая общая продолжительность планирования – около трех лет, но не менее срока реализации проекта, на который разрабатывается бизнес-план.

Романова М. (5, с.87) в алгоритм оценки коммерческой эффективности проекта включает следующие процедуры: расчет потока реальных денег (Cash Flow, CF), расчет показателей эффективности по каждому варианту проекта, сравнительный анализ и выбор проекта.

Казахстанский рынок (в частности, энергетическую сферу) характеризует определение следующих параметров в качестве базовых: сравнительный срок окупаемости, коэффициент экономической эффективности, экономический эффект, общий срок окупаемости, рентабельность капиталовложений (21).

Другой популярный метод финансового планирования, корректный для СМИ, разработан Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном – «Система сбалансированных показателей», основанная на ведущем инструменте управленческого контроля - модели стратегических карт. Эта методика особенно эффективна при проектировании новых радиостанций и больше соответствует идее стратегического бизнес-планирования. Исходная модель Нортона и Каплана содержит 4 ключевых аспекта: финансовая деятельность (рост выручки, управление затратами, использование активов и др.); взаимоотношения с потребителями (доля рынка, прибыльность потребителей, характеристика товаров, имидж организации и др.); организация внутренних бизнес-процессов (выгоды доминирующей позиции на рынке); обучение и развитие персонала (организационное окружение, коммуникации, мотивация и др.).

Бизнес-план радиостанции может содержать расчеты коммерческой эффективности как проекта в целом, так и отдельных его направлений. Основой для принятия решений при этом являются стандартные для мировой практики показатели эффективности инвестиций (19, 20): чистый дисконтированный доход NPV (Net Present Value); индекс доходности PI (Profitability Index); внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return); период окупаемости проекта PB (Payback Period).

Именно в оценке эффективности СМИ подчеркнуто актуальны показатели эффективности участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе региональная, отраслевая и даже государственная эффективность.

 

Список использованных источников:

1.                 Юлдашева О.У. Бизнес-план в системе планирования предприятия. www.marketing.spb.ru\read.

2.               Филин С. Бизнес Планирование. Учебное пособие. Алматы  2002.

3.                 Москвин В. Как избежать ошибок при разработке бизнес-плана. Из архивов журнала "Рынок ценных бумаг", www.sfin.ru\index.shtml .

4.                 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, Изд-во ТРТУ 2003.

5.                 Романова М.В. Бизнес-планирование: учебное пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.

6.                       Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2005 – 228 с.

7.                       Циферблат Л.Ф. Бизнес-план для инвестора. Реальный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.

8.                       Баринов В.А. Бизнес планирование: Учебное пособие. – М.: Форум: ИНФРА-М. 2006 – 272 с.

9.                       Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 470 с.

10.                   Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2007. – 416 с.

11.                   Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. – 350 с.

12.            Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – Спб. «Два Три», 1996 г.

13.                   Барроу П. Бизнес-план, который работает. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.

14.            Уткин Э.А. и др. Инновационный менеджмент. М.: Акалис, 1996г.

15.            Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия.  Москва. 2003.

16.            Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 1998.

17.            Ю.Ю.Федутинов, Е.Н.Васильева, О.В.Мироненко под общей редакцией Ю.Ю.Федутинова. Независимое радиовещание: уроки успеха. Москва, 1997 г.

18.                   Петренко Р. Стратегическое управление на СТС. – М., 2001.

19.            Непомнящий Е.Г.  Инвестиционное проектирование: Учебное пособие Изд-во ТРТУ, 2003.

20.            Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.


[1] Наглядной иллюстрацией описанной ситуации является стандартная модель бизнес-плана, составленная нами на основе обобщения методических рекомендаций, пособий и учебников по бизнес планированию и состоящая из следующих разделов: 1. Вводная часть 2. Анализ положения дел в отрасли 3. Существо предлагаемого проекта 4. Анализ рынка 5. План маркетинга 6. Производственный план 7. Организационный план 8. Степень риска 9. Финансовый план 10. Приложения. В ней элементы стратегического бизнес-планирования отсутствуют.

[2] Например, планировалось строить мачту, но удалось разместить антенну на горе и в результате сэкономили на мачте. Однако доставка сигнала от студии  до передатчика потребует больших инвестиций. Хватит ли того, что сберегли на мачте? Да, но и антенна теперь расположена  на 130 метров выше, зона уверенного приема расширилась, будет больше слушателей и рекламы...