Економічні науки/5. Управління трудовими ресурсами

К.е.н., доцент Клименко Н.А.

Національний аграрний університет, м.Київ

Кількісні підходи до управління персоналом підприємства в ринкових умовах

У зв'язку з тим, що людські ресурси в ринковій економіці отримують значення стратегічного чинника успіху підприємства, управління персоналом (кадрами) повинне зводитися не до забезпечення допоміжної функції в організаційному процесі, а до активного впливу на розвиток підприємства в майбутньому.

Посилення впливу структури і складу персоналу на кінцеві результати виробничо-господарської діяльності підприємств виступає в якості основної цілі функціонування системи управління персоналом.

Управління персоналом – явище складне і слабо вивчене. Елементи його формувалися впродовж декількох десятків тисяч років, тобто з тих пір, як з'явилися найняті робітники і держави, а у держави - державні службовці.

Ключова проблема для абсолютної більшості українських підприємств — проблема неефективного управління персоналом. Наступив час, коли необхідно приділяти увагу планомірній підготовці і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців [2]. Це дозволить швидше і ефективніше реагувати на зміни в країні, підсилити в ринковій діяльності елементи стабільності, солідності, репрезентативності, тверезого розрахунку, відмови від надмірно ризикованої спекулятивної гри.

Вивчення і розв'язання проблеми управління персоналом завжди займали важливе місце в системі наукових досліджень. В розробку теоретико-методичних, соціально-економічних та прикладних проблем управлінської праці вагомий вклад зробили О.А.Бугуцький, В.П.Галушко, О.Д.Гудзинський, Й.С.Завадський, М.Й.Малік, В.В.Юрчишин, Г.В.Щокін, В.І.Яровий та інші.

В процесі реальної діяльності по управлінню підприємством, як правило, використовуються підходи і методи не дивлячись на їх походження і класифікаційні ознаки.

Управління персоналом – багатогранний і виключно складний процес, що має свої специфічні особливості і закономірності. В умовах переходу України до ринкової економіки, що зумовив нестабільність економічного середовища, управління персоналом повинне придбати системність і завершеність на основі комплексного рішення проблеми, що вимагає дослідження проблем внутрішньгосподарського менеджменту і менеджменту персоналу, як його складової частини.

Проаналізуємо підходи до моделювання процесу управління персоналом:

1.Використання ланцюгів Маркова для аналізу колективної поведінки.

Аналізуючи колективну поведінку передбачають, що структура організації задовольняє вимоги Марківського аналізу, тобто система має кінцеве число різних станів; умовні ймовірності переходу системи із одного стану в інші не залежать від попереднього, а залежать лише від станів, що система знаходиться в даний момент; ймовірності переходу не змінюються в часі; відомий набір початкових станів системи в виді ймовірностей.[1] Якщо ці вимоги виконують, то задачу можна подати у вигляді динамічної моделі:

X(t+1)=X(t)∙P+y(t)∙G+z(t)∙H,

де Х(t) - вихідні (ендогенні) змінні (або змінні стану), некеровані із сторони особи, приймаючого рішення, реалізація яких визначається матрицею вірогідності переходу Р; y(t)- регульовані змінні, співвідношення між якими описується структурною матрицею G; z(t)- вхідні (екзогенні) змінні, що впливають на систему зовні, співвідношення між якими описується структурною матрицею H.

Дана модель може бути також використаний при плануванні складу персоналу, для прогнозування очікуваного числа співробітників, що займає кожну з наявних посад в даний момент часу, або для вибору варіанту рішення, що передбачає прийом нових співробітників.

Природно такий підхід не застосовний, коли мають місце непередбачені структурні зміни системи, оскільки передбачається, що існуюча структура системи залишається незмінною. В цьому випадку для прогнозування кадрової потреби використовується експертний метод Дельфі.

2. Моделювання процесу підбору кадрів.

В організації управління персоналом розрізняють процеси підбору, підготовки, розстановки, підвищення кваліфікації і використовування робітників на виробництві.

В даний час є три основні механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільного підбору, задоволення формальним критеріям і конкурсу [3].

Вільний підбір полягає в самостійній діяльності кадрових служб підприємств і організацій по пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору полягають в обмеженні в обмеженні коло, з числа яких підбираються кандидати осіб, випадковості в просуванні по службі, труднощах дотримання для всього апарату вимог.

Другий механізм функціонує відповідно до встановленого формальними критеріями, наприклад, номенклатурою посад керівників і фахівців, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевими кваліфікаційними характеристиками посад і ін. Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити точний і повний перелік вимог до відповідного працівника.

Третій механізм ґрунтується на принципі конкурентності кандидатів.
Названі механізми підбору, висунення й розстановки кадрів управління можна представити у вигляді відповідних моделей формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель "прополки" і модель делегування.

На базі професійно-кваліфікаційних моделей формуються учбові програми і плани навчання керівників і фахівців. Така модель складається з двох розділів:

1.Загальні вимоги.

2.Функціональні права і обов'язки працівника.

Таким чином, суть даної моделі полягає в тому, що орган по підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить в початковій сукупності працівників потрібне число претендентів (не гірших, ніж еталон), і на підставі цього формує відповідні групи кадрів управління

Для моделювання процесу підбору кадрів може бути використаний задача вибору.

Для оцінки ефективності роботи працівника необхідно дати йому випробувальний термін, після чого ухвалюється рішення про призначення.

Нехай i - кількість наявних посад , i = 1.2….n,

j- кількість працівників j = 1,2...n.

С_ij- ефективність роботи j-го виконавця на i-й посадi.

Х_ij= 1, якщо j-й виконавець призначається на i-ту посаду;

Х_ij = О, якщо на i-ту посаду вибраний інший виконавець.

,

.

Оцінка ефективності j-го працівника здійснюється шляхом його тестування, або методом експертних оцінок.

Теоретично відбір майбутніх співробітників можливо здійснити і за допомогою теорії ухвалення рішень стосовно індивідуального вибору.

3. Модель оцінки відповідності кадрового складу техніко-економічним вимогам.

Аналіз якісного складу кадрів припускає вивчення працівників по підлозі, зросту, освіті, кваліфікації, стажу роботи і іншим соціально-демографічним ознакам. Аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців з боку їх освіти і кваліфікації припускає визначення кількісного складу працівників з вищою і середньою спеціальною освітою; визначення якісного рівня розстановки працівників по посадах; визначення ступеня раціонального використовування фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою.

Вивчення якісного складу кадрів управління доцільно також проводити з боку тривалості їх використовування на одній посаді і аналізу посадового шляху, що має важливе значення для вдосконалення підбору кадрів.

Для оцінки якості персоналу розроблена наступна модель, в якій використовуються вимоги, що пред'являються до працівників і що містяться в номенклатурі посад. Оцінка проводиться по безрозмірній шкалі, встановленій користувачем і що розповсюджується на всі його вимоги.

Нехай s - кількість розрядів працівників на підприємстві; s = 1,2...,р;

i- кількість працівників i= 1,2...n;

j - кількість вимог, що пред'являються працівникам, j= 1,2....,m;

k_s - вага s-го розряду;

I_j – bес j-го вимоги;

r- оцінка i-го працівника s-го розряду j-му вимозі;

- оцінка і-го робітника s-го розряду;

- сумарна оцінка робітника s-го розряду;

; ; >0.

В працях зарубіжних учених одним з основних методів оцінки
ефективності персоналу є визначення значущості корисних показників виконавця відповідно до вибраної шкали оцінок особистих якостей і професійної майстерності.

Іншим методом є психометричне дослідження, зокрема психологічне тестування. В цьому випадку обґрунтованість отриманих оцінок визначається шляхом порівняння результатів тестування "відомої групи" людей з деякими показниками успішного функціонування організації, наприклад, розміром окладу, певним розподілом виконавців і робіт, думкою керівника і т.д.

На нашу думку, наявні підходи до визначення ефективності не охоплюють усіх аспектів організаційного функціонування. Так, за межами залишається ефективність здійснення менеджменту стосовно наявних функцій, таких як планування, організація, мотивація, керівництво, контроль. Тому доцільним є виокремлення управлінської ефективності, яка відображає вплив менеджменту на досягнення мети, запланованих результатів, своєчасність прийняття рішень, достовірність прогнозів, раціональність інформаційних потоків, результативність мотиваційного механізму, подолання відчуження працівників від інноваційної діяльності та її наслідків.

Література:

1. Багриновский К. А., Бусыгин В. П. Математика плановых решений. –
М.: Наука, 1980.–224с.

2. Галушко В.П. Основи теорії управління в сільському господарстві. – К.: Урожай, 1993. – 198 с.

3. Завадський Й.С. Менеджмент=Management: Підручник для студентів економічних спеціальностей в учбових закладах 3-4 рівнів акредитації. –2-ге вид. -К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – 542 с.