Е.В. УНГУРЯНУ

Донецкая академия автомобильного транспорта

ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА

ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ С ЦЕЛЬЮ

ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Понятие «контроллинг» вошло в украинскую терминологию сравнительно недавно. В Украине первая публикация по контроллингу появилась лишь в 1997 г. и до сих пор ведется острая полемика относительно сущности, функционирования и эффективности контроллинга. Однако, несмотря на дискуссионность теоретических аспектов, в Украине эта система постепенно внедряется в практическую деятельность предприятий.

Чтобы преодолеть сопротивление внедрению контроллинга, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, необходимо проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Внедрению контроллинга препятствуют две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

Сопротивление новым методам может быть индивидуальным и групповым. Источники группового сопротивления:

- инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);

- групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям);

- угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела);

- угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

- угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

- информационный фильтр в организации – предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления: привычки и страх перед неизвестностью; чувство безопасности; избирательное восприятие, искажение, запоминание – своего рода «индивидуальный информационный фильтр», мешающий пониманию смысла новой методики.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

- степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

- длительность периода внедрения изменения;

- угрозы потери престижа и власти;

- преданность работников интересам организации;

- сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов», ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников фирмы.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, неудовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

- существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие своевременно отвечать на вопросы руководства;

- наличие на предприятии «трения» между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;

- появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного функционирования предприятия.

Немаловажным фактором, который необходимо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов. Разработка и внедрение системы контроллинга требует немалых затрат, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают. Результаты, полученные после внедрения контроллинга на первом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих стадиях проекта.

Принципиальное значение приобретает вопрос практического применения системы контроллинга на предприятиях Украины. Прежде всего, следует определиться какие предприятия готовы использовать его методологию в ближайшей перспективе. Считается, что наиболее подготовленными являются крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек. Это объясняется сложностью их структуры управленческого аппарата и производственного процесса, большим количеством факторов, влияющих на конечную цель предприятия, сложностью коммуникационных связей, необходимостью отслеживания показателей эффективности работы внутри предприятия и за его пределами. На этих предприятиях более высокий квалификационный уровень работников управления, достаточно сильные коммуникационные связи между отдельными службами, развитая система бухгалтерского учета. Здесь целесообразно создавать специализированные службы контроллинга.

Второй группой хозяйствующих субъектов, имеющих условия для внедрения контроллинга, являются различного рода объединения. Цель отдельных предприятий может не совпадать с общей целью объединений, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил всех участников объединений на достижение общей цели.

Что касается третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то в ближайшем будущем они, за некоторым исключением, не имеют перспектив для внедрения контроллинга, вследствие отсутствия условий. Например, вычислительная техника, низкий уровень подготовки бухгалтеров, отсутствие методик. На мелких предприятиях должны использоваться обычные формы контроля использования ресурсов в системе бухгалтерского учета. Проблема подготовки и переподготовки кадров экономического профиля должна решаться на основе программы стимулирования развития малого бизнеса.

Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.