Почетовська Н. В.

Донбаський державний технічний університет, м. Алчевськ, Україна

ОСОБЛИВОСТІ ПЕРІОДИЧНОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ НА ВУГЛЕВИДОБУВНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

Періодична оцінка персоналу дозволяє проаналізувати стан справ усередині підприємства, допомагає правильно вибудувати стратегію розвитку. Результатом стане складання індивідуальних кар'єрних планів розвитку, коректування системи навчання й підвищення кваліфікації, створення реального кадрового резерву, перегляд стимулювання.

При періодичній оцінці персоналу оцінюється не особистість співробітника, а результати виконаних їм протягом певного періоду функцій, продемонстрований рівень кваліфікації, професійні якості.

Процедура оцінки схожа на опитування, спрямоване на з'ясування рівня професійних знань, умінь, навичок, здатностей. Щоб виключити реакцію «замикання» інтерв'ю проводиться безпосереднім керівником. У цьому випадку важливою стає компетентність самого керівника, володіння їм навичками оцінки персоналу, а також уміння представляти і й одержувати зворотний зв'язок.

Періодична оцінка керівників, інженерно-технічних і адміністративних працівників, майстрів СП «Шахта імені М.П.Баракова» ВАТ «Краснодонвугілля», яку пропонується проводити за методикою консалтингової компанії «Hay group», дозволяє виявити й розкрити потенціал кожного співробітника й спрямовувати цей потенціал на реалізацію стратегічних цілей підприємства.

Результатом безпосередньої процедури оцінки стає заповнена персональна «Оціночна анкета», яка складається із трьох розділів: оцінка досягнення результатів, оцінка компетенцій працівника, постановка цілей по розвиткові на наступний оцінний період.

Оцінка складається із двох складових: результатів роботи й компетенцій співробітників. У свою чергу, результати роботи оцінюються по трьом критеріям.

За кожним критерієм ставиться оцінка по наступній шкалі:

F (оцінка незадовільна). Поставлені завдання не досягнуті, працівник не виражає бажання поліпшити результати.

Е (оцінка значно нижче очікувань). Поставлені цілі досягнуті не повною мірою (80%) - працівник виконав деякі (але не все) вимоги (наприклад, не дотримані строки, перевищені витрати та ін.).

D (оцінка трохи нижче очікувань). Працівник на задовільному рівні виконує поставлені йому вимоги (на рівні 80% -100%) і домагається гарних / задовільних результатів.

С (оцінка трохи вище очікувань). Працівник виконує кількісні цілі як мінімум на рівні 100%, трохи перевищує поставлені цілі й стандарт виконання.

B (оцінка вище очікувань). Працівник виконує кількісні цілі вище за середнє показника (як мінімум на рівні 110%), на високому рівні виконує поставлені йому вимоги й домагається відмінних результатів.

А (оцінка значно вище очікувань). Працівник виконує кількісні цілі значно вище за середнє показника (115-120%) .

Підсумкова оцінка визначається як середнє значення цифрових оцінок за критеріями з урахуванням коефіцієнта значимості (ваги) критерію. Округлення проводиться за законом математики.

Для оцінки компетенції працівника використовується спеціально розроблений словник, у якому дано коротке визначення й опис шістьох можливих рівнів її проявлення. Для оцінки рівня прояву компетенцій використовується шкала балів від 1 до 6. Оцінка проводиться по кожній з компетенцій на підставі ступеня відповідності, що проявляється звичайно працівником у своїй роботі при виконанні поставлених завдань. Підсумкова оцінка по компетенціях визначається як сума оцінок по всім компетенціях.

Після того як особа, що робить оцінку, закінчила процес і одержала результати, їх слід обговорити з оцінюваним працівником.

Співробітники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної бесіди. Керівник, що проводить оцінку, і оцінюваний працівник зустрічаються для того, щоб оцінювач повідомив працівника його рейтинг і прокоментував оцінки. Керівник повинен мати гарні навички спілкування, уміти слухати, вести бесіду в поважному тоні й обговорювати не тільки минулу роботу, але й очікування й завдання майбутнього.

У результаті бесіди будуть визначено дві - три актуальні компетенції для розвитку співробітнику до наступного оцінного річного періоду. Співрозмовники обов'язково повинні обговорити, що дасть розвиток саме цих компетенцій. Результатом бесіди повинен стати план майбутніх дій (коригувальна програма розвитку). Він повинен бути конкретним, вимірним, певним у часі й обов'язково погодженим двома сторонами.

За підсумками складання рейтингових списків проводиться розподіл співробітників по групах - А (працівники з максимальними оцінками), В (працівники із середніми оцінками) і С (працівники з мінімальними оцінками). Рейтинговий список складається від максимальної до мінімальної оцінки (по убуванню). Списки працівників, що одержали оцінку А, афішуються, списки працівників з оцінками В и С - конфіденційні.

Таким чином, основне завдання будь-якої атестації - визначення індивідуальних і колективних характеристик і здатностей трудового колективу, ресурсів і потреб у навчанні. Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д. [1].

Література:

1. Балабанова Л.В. Управління персоналом: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак; МОНУ; Донецький держ. ун.- т економіки і торгівлі ім. М.І. Туган-Барановського. - Київ: Професіонал, 2006.