Чувальская А.И.

Волгоградский государственный университет, Россия

Проблемы внедрения финансового контроллинга на предприятии сферы услуг.

Успех проекта по внедрению контроллинга на предприятии сферы услуг зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент. Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако эффект таких проектов близок к нулю. Во-вторых, провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности эффективно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Предприятия сферы услуг при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы, что затрудняет внедрение технологии финансового контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактических данных от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена в связи с отсутствием соответствующего организационного оформления. Если функции финансового контроллинга распределяются между существующими традиционными отделами управления на предприятии сферы услуг или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или отдел управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

Помимо факторов на макроуровне, препятствующих внедрению системы контроллинга на предприятии сферы услуг, указанных в первом пункте, в ходе исследования были выявлены также общие для многих предприятий сферы услуг основные трудности, связанные с функциями управления и затрудняющие практическое внедрение системы контроллинга на них:

- бухгалтерские функции доминируют над финансовыми. При достаточно большой численности бухгалтеров на предприятиях сферы услуг менеджеры не получают необходимую для управления информацию по затратам, доходам в нужном для анализа объёме;

- для получения информации о кредиторской и дебиторской задолженности менеджерам приходится обращаться в разные отделы (отдел МТС, финансовый отдел), при этом информация часто противоречива и недостаточна;

- существует неопределённость в распределении обязанностей и ответственности между отделами, многие функции дублируются (например, решение о предоставлении скидок постоянным клиентам принимает финансовый директор, а ответственность за объём продаж и поступление платежей лежит на директоре по маркетингу);

- не скоординирована работа финансовых служб предприятия сферы услуг (финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия). Каждое подразделение устанавливает собственные правила и порядки, что часто препятствует решению задач, требующих скоординированных действий финансовых служб в области финансовой политики, системе финансового учёта и контроля.

Проведя анализ сущности контроллинга, можно определить одну из его основных задач – выбор и обеспечение функционирования наиболее эффективной структуры системы управления, что подразумевает использование соответствующих моделей и согласование их входных и выходных данных, определение последовательности их реализации, выбор критерия эффективности использования моделей.

Если руководство предприятия сферы услуг приняло решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать, определить её место в финансовой структуре предприятия.

Цели, задачи и функции службы контроллинга на предприятии сферы услуг, ее состав в большей степени, чем у других подразделений, зависят от позиционирования данной службы в организационной структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления.

В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 чел.) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отделы. На предприятиях сферы услуг часто встречаются один-два отдела, например, бухгалтерия и планово-экономический отдел.

На практике встречаются следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия (в случае централизованной службы контроллинга):

- служба контроллинга входит в состав подразделений финансово-экономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору);

- служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора
предприятия.

Совершенствование организационной структуры предприятия сферы услуг. Для предотвращения негативных последствий внедрения контроллинга, для повышения эффективности деятельности предприятия сферы услуг в целом необходимо создать на предприятии специальное структурное подразделение – службу контроллинга, которая входит, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом, в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии сферы услуг – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями.

При создании службы контроллинга на предприятия сферы услуг необходимо учитывать, что эта служба должна быть независимой от других финансово-экономических служб и иметь возможность:

- получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

- организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

- внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители предприятия сферы услуг, для которых предназначена информация службы контроллинга;

- быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия сферы услуг.

Контроллинг – новое явление для предприятий сферы услуг, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Сопротивление внедрению контроллинга на предприятии сферы услуг носит, главным образом, индивидуальный характер. Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: длительности периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти сотрудниками; преданности работников интересам предприятия.