К.э.н. профессор Пахомова А.В.

Ассистент Лихачева Я.А.

Саратовский государственный технический университет, Россия

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Активное внедрение в экономике нового направления менеджмента и логистики – управление цепями поставок (Supply Chain Management – SCM) – способствует успешному решению задач по координации, планированию и управлению процессами снабжения, складирования и транспортировки. Главная идея модели SCM заключается в интеграции совместных усилий участников бизнеса и экономичности операций. Интеграция процессов в цепи создания добавленной стоимости позволяет объединять информационные ресурсы, содержащие структурированные сведения обо всех видах деятельности внутри цепи процессов, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и заканчивая распределением и транспортировкой. Организация логистических процессов в сфере управления цепями поставок представляет собой высоко интегрированную информационную среду, объединяющую иногда десятки или сотни предприятий.

Объединение вокруг общих целей, политики, программ развития для интегрированной цепи поставок означает рост эффективности вследствие ликвидации дублирования логистических операций, непродуктивных затрат времени и ресурсов. Основное преимущество объединения – использование совместного экономического и информационного потенциала, заложенного в механизм кооперации участников. Именно кооперация труда с использованием коммуникационных средств позволяет выстроить систему хозяйственных связей и управления, которые наиболее адекватны условиям современной конкуренции и взаимодействия.

Вместе с тем, одной из проблем, сдерживающих создание эффективных цепей поставок, является функциональная ориентация систем управления большинства предприятий. Такая ориентация не обеспечивает системное управление цепью как единым целым и не использует экономический потенциал кооперации, коммуникаций и логистических компетенций участников. Среди существующих проблем, сдерживающих создание и развитие цепи поставок, следует назвать также недостаточно эффективное управление издержками, снижающее конкурентоспособность звеньев цепи, затрудняющее выбор поставщиков и потребителей.

Принцип тотальных затрат является одним из основных методологических принципов управления логистикой. Сущность его заключается в учете всей совокупности издержек управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками по всей логистической цепи. Как правило, критерий минимума общих логистических затрат служит определяющим при оптимизации логистических систем.

В процессе исследования логистических издержек применяются различные классификации, в том числе по принципу логистических активностей (при этом принципиально важным является понятие общих (тотальных) логистических издержек). За рубежом логистические издержки в основном рассматриваются и анализируются в системах сбыта (дистрибьюции) товаропроизводителей с целью изучения динамики издержек в различных предприятиях, отраслях или экономике страны в целом. Причем затраты группируются укрупнено, по базисным или ключевым комплексным логистическим активностям. В развитых капиталистических странах в логистических издержках преобладают затраты по управлению запасами (20-40%), транспортные расходы (15-35%), расходы на административно-управленческие функции (9-14%). В последние годы заметен рост логистических издержек на транспортировку, обработку заказов, информационно-компьютерную поддержку, администрирование.

Для исследования вопросов управления издержками в цепи поставок считаем целесообразным классифицировать их по базисным логистическим функциям: снабжение, производство, сбыт. Приведем состав издержек по этим функциям.

Издержки на снабжение материальными ресурсами включают:

- издержки по завозу материальных ресурсов;

- административно-управленческие расходы и затраты на обработку информации;

- издержки на формирование запасов и их хранение;

- содержание складского оборудования и складских помещений.

Издержки на внутризаводское перемещение материальных ресурсов:

- затраты на вывоз материальных ресурсов со склада предприятия в цех и приемка их на цеховом складе;

- затраты на перемещение материальных ресурсов внутри цеха;

- затраты на межцеховое перемещение;

- затраты на перемещение готовой продукции на склад.

Издержки на сбыт:

- административно-управленческие расходы;

- расходы на отгрузку и доставку готовой продукции потребителям;

- расходы на упаковку и затаривание готовой продукции;

- расходы на хранение готовой продукции и комплектацию отпускных партий.

Перечисленные издержки, а также издержки на логистическое администрирование и ущерб от недостаточного уровня качества логистического менеджмента и сервиса формируют общие логистические издержки.

Общие логистические издержки зависят от эффективности использования ресурсов, необходимых для производства товара и оказывают влияние на его количество, которое фирма стремится предложить на рынке. Такие издержки включаются в цену товара и, следовательно, влияют на рыночный спрос, а их снижение обеспечивает маркетинговые преимущества данной фирмы.

Среди используемых различными фирмами стратегий цепи поставок самой традиционной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Основное предназначение такой стратегии – снижение общих затрат в цепи поставок, в том числе операционных издержек и капитальных затрат за счет повышения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты компании на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать цены. Такая стратегия коррелируется со стратегиями, ориентированными на затраты и низкие цены.

Эффективность операций отражается на операционных издержках, снижение которых в логистической цепи поставок зависит от постоянного совершенствования логистических операций и повышения производительности труда. Ключевым вопросом в данном случае является управление основным и оборотным капиталом в цепи поставок. Так, эффективное управление основным капиталом должно быть направлено на максимальное использование ресурсов. Управление оборотным капиталом в цепи поставок направлено на обеспечение нормативных или минимальных производственных запасов и вложенных в них средств.

Особое внимание в управлении издержками цепи поставок должно быть уделено выбору варианта транспортировки. Приведем некоторые рекомендации на этот счет. Для отраслей, специализирующихся на ресурсах, следует формировать портфель различных вариантов транспортировки с целью минимизации общих затрат по своей цепи поставок. Применение портфельного метода в данном контексте предполагает такое управление транспортными операциями (при выборе способа транспортировки), которое является наиболее подходящим (рациональным) для перевозки продукта на данном этапе его производства. Так, по мере повышения степени обработанности сырья или материалов, а следовательно, и с повышением ценности продукта (стоимости) выбирается вариант его транспортировки с учетом затрат на его доставку и на содержание в запасе. Таким образом, фирмы сокращают транспортные затраты и одновременно стараются повысить уровень обслуживания своих потребителей, а оптимизация логистики направлена в этом случае на снижение общих затрат и предоставляет фирмам более высокую гибкость при установлении цен.

Снижению затрат на транспортировку способствует и принятие решения о рациональном размещении производства. Например, предприятия начального уровня обработки размещаются ближе к сырьевым базам, что способствует сокращению транспортных издержек на доставку сырья на переработку, в то время как предприятия с более глубоким уровнем обработки размещаются ближе к потребителям, чтобы предоставлять им услуги более высокого качества.

Рассмотрим влияния на операционную стоимость такого рычага как снижение операционных издержек по транспортной составляющей. К числу таких издержек относятся следующие:

- снижение транспортных расходов;

- снижение потребности в дорогостоящем экспедировании грузов;

- снижение операционных затрат на работу транспортных средств;

- снижение эксплуатационных расходов;

- снижение накладных расходов и административных затрат;

- повышение эффективности операций;

- улучшение информации о затратах и обслуживании в отчетах и обеспечение открытости этих отчетов.

Реализация перечисленных направлений снижения издержек на транспортировку и повышение эффективности логистических операций, связанных с транспортировкой, требует применения инновационного подхода к управлению транспортировкой, а именно, подхода, основанного на концепции интегрирования в цепи поставок.

Суть такой концепции состоит в том, что все транспортные функции координируются друг с другом аналогично тому, как это происходит в производственных процессах. Целью применения концепции интегрированного управления транспортировкой в цепи поставок является повышение эффективности операций, снижение затрат и, в конечном счете, улучшение обслуживания потребителей. Это предполагает изменение отношения к транспортировке и рассмотрение ее в цепи поставок не как вспомогательного компонента бизнеса, а как важного, мощного инструмента, не только соединяющего звенья цепи поставок, но и как рычага, влияющего на ценность, доставляемую акционерам.

В противном случае, если менеджеры недооценивают потенциал эффективного управления транспортировкой, это может вызвать «эффект домино» в цепи поставок, отраженный в отрицательных последствиях по всей цепи поставок (поставщиков и потребителей первого, второго и т.д. уровней), сбоях в производстве, накоплении сверхнормативных запасов и ухудшении взаимоотношений с потребителями.

Необходимость применения концепции интегрированного управления транспортировкой в цепи поставок подтверждается данными о доле логистических затрат на транспортировку сырья, незавершенного производства и готовой продукции в общих логистических затратах. Так, из общих логистических затрат на территории США (2000г.) 1000 млрд долл. на транспортировку приходится 580 млрд. долл., или 58%, а на содержание запасов 300 млрд. долл., или 30%.

Для того чтобы эффективно и обоснованно управлять издержками, необходимо систематизировать расходы с позиции финансового менеджмента. Предприятиям, вступающим в цепь поставок, требуются для осуществления своей текущей (операционной) деятельности разнообразные расходы материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Так, важно, с точки зрения формирования единых подходов к пониманию классификаций издержек всеми участниками цепи поставок, соблюдение принципов и стандартов международной системы финансовой отчетности.

В связи с этим целесообразно перечислить фундаментальные принципы Международных бухгалтерских стандартов: денежного измерения; обособленного (автономного) предприятии; действующего предприятия; учета по стоимости; двойственности учета; учетного периода; консерватизма (осторожности в оценке); реализации; увязки доходов с расходами; последовательности; существенности или материальности.

Все перечисленные основные принципы (концепции) бухгалтерского учета легли в основу Общепринятых принципов бухгалтерского учета, которые в сочетании со стандартами бухгалтерского учета, применяемыми во всем мире, используются для ведения учета и отчетности. Актуализируются вопросы трансформации финансовой отчетности в соответствии с требованиями Международной системы финансовой отчетности и в России, но с учетом действующей в настоящее время системы в этой сфере. Например, при трансформации следует отметить некоторые отличия в составе себестоимости реализованной продукции. В соответствии с МСФО коммерческие расходы и, в общем случае, общехозяйственные расходы (амортизация зданий управления, расходы на содержание аппарата управления, вспомогательных служб) не рассматриваются как непосредственно связанные с приобретением и производством товаров и, следовательно, не включаются в себестоимость производства, а показываются отдельной статьей. В соответствии с российской системой учета коммерческие расходы и общехозяйственные расходы могут включаться в состав себестоимости реализованной продукции, если это предусмотрено учетной политикой. Поэтому, например, проводка по списанию общехозяйственных расходов на себестоимость продукции является не совсем корректной и необходимо делать корректировочные записи, раскрывая данные расходы отдельно.

Для целей управления предприятие вправе организовать учет по статьям затрат. Перечень таких статей оно устанавливает самостоятельно. Для формирования финансового результата работы предприятия от обычных видов деятельности определяют полную себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг). Она образуется на базе расходов, полученных как в отчетном году, так и в истекшие отчетные периоды, и переходящих расходов, имеющих отношение к получению доходов в последующие отчетные периоды.

Полные издержки предприятия на производство и сбыт продукции отражают в смете (бюджете), формирование которой происходит в такой последовательности: материальные затраты (по видам); затраты на оплату труда (по видам); отчисления на социальные нужды (по видам); амортизационные отчисления; прочие затраты; итого затрат на производство; списано на непроизводственные счета; изменение остатков незавершенного производство; производственная себестоимость продукции; коммерческие расходы; управленческие расходы; полная себестоимости продукции; выручка (нетто) от продаж; прибыль от продаж; сальдо операционных расходов; сальдо внереализационных расходов; бухгалтерская прибыль.

Для аналитической работы составляют фактическую смету затрат на производство и реализацию продукции за отчетный период (год, квартал).

Управление затратами в современных условиях осуществляется на основе такого инструмента как контроллинг. Для службы контроллинга большой интерес представляет информация о затратах по центрам затрат и центрам ответственности. Так, центр затрат может быть охарактеризован как сфера ответственности, в разрезе которой должны быть собраны данные об издержках. В контроллинге центры затрат подразделяются на следующие основные группы: производственные центры; обслуживающие центры; центры по вспомогательным производственным операциям. Трудности управления организацией через издержки, формируемые в центрах затрат, состоят в том, чтобы провести детализацию центров затрат (в крупных организациях их могут быть тысячи), затем оценить общие затраты на единицу изделий за какой-то определенный период.

Далее необходимо определить центры ответственности, то есть сегменты внутри организации, во главе которой стоит ответственное лицо, принимающее решение. Центры ответственности могут классифицироваться как по принципу выполняемых ими функций, так и по принципу полномочий ответственности, что связано с организационной структурой управления.

Таким образом, наличие центров ответственности и центров затрат позволяет службе контроллинга успешно реализовывать такие функции как контроль экономической работы подразделений, управляющей функции, сервисной функции, необходимых для обеспечения сопоставимости стоимостных показателей, в том числе и издержек в цепи поставок для реализации задач логистики и удовлетворения запросов потребителей.