Экономические науки/Финансовые отношения
К.э.н., д.ф.н.
Щербина А.В., Красюков Д.А.
Педагогический институт
ФГОУ ВПО «Южного федерального университета, Россия
В кризисные периоды развития наибольшую опасность для предприятия
представляет разрушение его потенциала (производственного, технологического,
научно-технического и кадрового), как главного фактора жизнедеятельности
предприятия, его возможностей. При этом условия хозяйствования таковы, что не
обеспечивается способность потенциала к воспроизводству. Ресурсы для этого
предприятие может приобретать только исходя из результатов своей деятельности
(точнее — амортизационных отчислений и прибыли), а также за счет заемных средств.
Оба эти источника инвестиций в кризисной ситуации у предприятия, как правило,
оказываются перекрыты.
Бюджетирование является элементом финансового
планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков. Задача
финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением
является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих
задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации.
Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации
прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и
контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по
отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных
средств; планировать доходы и расходы компании. [2]
При построении финансового планирования должно
соблюдаться соответствие запланированных и фактических показателей
финансово-хозяйственной деятельности организации. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности
предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях глобального экономического кризиса
многие хозяйствующим субъектам необходимо найти рациональную методологию
работы. В первую очередь необходимо
выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться
система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм,
финансовую структуру и т. д. Вторая
составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий
ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования.
Процесс бюджетирования должен быть постоянным и
непрерывным. Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом
«скольжении». [1]
Предприятие регулярно должно учитывать внешние
изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке),
изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже
достигнутых результатов.
Пересмотр бюджета – такая же
регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две
категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).[1] В обстановке же финансовой
нестабильности, по мнению экспертов, минимальной потребностью предприятия
является ежемесячное планирование и ежеквартальный пересмотр бюджета.
Оптимальным же вариантом станет корректировка главного финансового документа
фирмы, осуществляемая раз в 30 дней. Также большую,
чем прежде, значимость обрел управленческий учет, то есть сбор информации о
производстве и продажах.
С целью экономии ресурсов и контроля за
использованием средств все значительные расходы должны детализироваться.
Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь
максимально возможный уровень детализации.
При
планировании бюджета никак нельзя забывать о фундаментальных макроэкономических
факторах. Метод PERT их теории
управления проектами. Оценки специалистов группируются на наиболее вероятные
оптимистические и пессимистические, после чего усредняются по формуле:
PERT = (P + 4 х M +
O): 6, где
P – это пессимистическая оценка, M –
реалистическая, а O – оптимистическая. [3]
Детализации может подвергаться и учетный период.
Бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения
денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за
финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.
Стимулирование продаж.
Активизация продаж в ситуации кризиса должна
выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых,
предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы
скидок и льгот для покупателей.
Для этого можно порекомендовать реализовать
следующие мероприятия:
1. Проведение
ограниченного маркетингового исследования.
2. Выделение группы
товаров, приносящих компании наибольшую прибыль.
3. Пересмотр
ассортиментной и ценовой политики компании.
А также
необходимо рационализировать управление (менеджмент) продажами – это сократит
затраты компании, не затрагивая, качество самого товара.
Формирование
бюджета компании. Это позволит
оптимизировать движение денежных потоков и удержать за траты на заданном
уровне.
При прогнозировании бюджета следует исходить из того, сколько
товаров и услуг реально продать в следующем году с учетом текущей ситуации на
рынке и без учета показателей предыдущих периодов. Пересчету необходимо
подвергнуть также необходимые для достижения планов ресурсы и существующие
расходы. Это один из важнейших принципов нулевого бюджетирования. Стало быть,
стоит отказаться от бюджетирования, основанного на принципе «от достигнутого»,
перейдя к использованию «нулевой базы», или так называемой концепции «zero
based budgeting». [3]
Горизонтальная и
вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск
возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем.
Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками
ключевых наименований сырья и материалов.
Анализ возможностей
передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие
компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у
других производителей.
Внедрение новых форм
расчетов с контрагентами (векселя,
бартер).
Ужесточение контроля
всех видов издержек.
Оптимизация
технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при
обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым
директором и директором по производству.
Сокращение издержек на
оплату труда. Следует
разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение
издержек.
Работа с ассортиментом. В неблагоприятные
времена необходимо рационализировать ассортимент. Критерием рационализации
должна выступать прогнозируемость объемов продаж, а также максимальная маржа.
Из всего ассортимента продуктов в первую очередь следует продавать те, объемы
продаж которых можно максимально точно прогнозировать и при этом маржа которых
максимальна.
Оптимизация потоков денежных средств - одна из
важных задач антикризисного финансового управления.
Первое, что следует сделать в этом направлении,
- внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Затем
нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. После этого
можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных
средств на будущий отчетный период (месяц). Кроме того, надо поддерживать
низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму
наличных средств к минимуму. Также нужно пересмотреть политику компании в области
осуществления капитальных инвестиций:
-приостановить или закрыть долгосрочные
инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
-по проектам, остановка которых невозможна,
следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение
кассовых разрывов в бюджете компании.
На основании вышесказанного
можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин,
вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией
и тактикой в антикризисном управлении.
Литература
1. Олег Дронченко, финансовый консультант концерна
«РОССИУМ» журнал «Финансовый Директор».
2. Борис
Максимилианович Карабанов Элитариум - центр дистанционного обучения.
3. А. Конев
Федеральное агентство финансовой информации.