Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Акулов А.О.

Кемеровский государственный университет, Россия

Задача принятия стратегических управленческих решений и методы сравнительного анализа

Стратегические решения представляют собой высший уровень иерархической системы решений, принимаемых в ходе управления предприятием, детерминируют характер и содержание всех видов и сфер его деятельности. Однако в настоящее время стратегический менеджмент, а, следовательно, и научные разработки в области принятия стратегических решений, находятся на допарадигмальном этапе развития, доказательством чему служат сосуществование принципиально разных методологических исследовательских установок и отсутствие единого понимания базисных теоретических основ стратегического управления. Несмотря на колоссальное число публикаций, до сих пор не выработано общепринятых научных основ в определении сущности стратегии, организации стратегического процесса и т.д.

Автором используется в качестве базовой дефиниция О.С. Виханского, в соответствии с которой стратегия есть долгосрочное, качественно определенное направление развития организации [1]. С нашей точки зрения, разработка стратегии означает принятие комплекса субординированных решений о выборе направления развития предприятия на долгосрочную перспективу и путях его реализации. Притом в силу особенностей современной деловой среды такие решения должны носить качественный, а не количественный характер. Отсюда стратегический процесс наиболее адекватно может быть представлен как последовательно-параллельное (с обратной связью) обоснование и принятие соответствующих решений (см. рисунок).

Рис. Разработка и реализация стратегии как процесс обоснования и принятия комплекса субординированных решений

В ходе стратегического процесса необходимы органическое единство всех решений, принимаемых как при разработке, так и при реализации стратегии, а также обеспечение обратной связи между ними. Как видно из рисунка, это достигается итерационным путем: после перехода от одного этапа стратегического процесса к другому вновь как бы возвращаются к предыдущему, что позволяет получить новое качество решений на основе использования результатов следующего этапа.

Принятие решения о миссии и целях бизнеса базируется на согласовании интересов, в которых, как известно, находит отражение весь комплекс отношений стейкхолдеров, связанных с деятельностью предприятия. Данные стратегического анализа являются основой для выбора стратегической альтернативы с использованием различных моделей. Но необходимая для моделирования выбора стратегической альтернативы формализованная постановка данной задачи недостаточно разработана в современной науке.

Известные результаты исследований носят в основном вербально-описательный характер, систематизируют лучшую практику, но не позволяют конструктивно создавать математически и логически обоснованные модели обоснования стратегических решений. Формализованная интерпретация выбора стратегических альтернатив частично разработана С.Н. Гончаренко [2], который предлагает использовать функцию выбора f(x_j), отражающую меру близости j-той альтернативы к идеальной точке d(x_ij, х_iopt) и вероятность ее реализации P_j (1):

, (1)

где k_i – коэффициенты значимости («веса») стратегических показателей.

Минимальное значение функции (1) соответствует предпочтительной стратегической альтернативе. Однако при такой постановке задачи возникает проблема логического круга. Для обоснованной оценки каждой альтернативы необходим набор адекватных ей стратегических показателей, который, в свою очередь, может быть разработан только после определения данной альтернативы, поскольку оценка различных альтернатив по одним и тем же индикаторам не вполне корректна.

Исходя из этого, нами предлагается более конкретное математическое описание задачи выбора стратегической альтернативы. Пусть K = {1, 2,…, k} – множество стратегических альтернатив, k > 1. В ходе реализации каждой альтернативы j-тое предприятие несет затраты C_j > 0 и получает эффект D_j > 0, jK. Наилучшей является стратегическая альтернатива, оптимизирующая функцию соотношения эффекта и затрат f(k_j, c_j, d_j).

Учитывая, что c_j, и d_j определяются значительным числом факторов, в разной степени поддающихся оценке и прогнозированию, введем математические ожидания данных величин M[С_j] и M[D_j]. Тогда рассматриваемая функция f(k_j, c_j, d_j) может быть представлена как отношение функционалов дохода F(d_j) и затрат F(c_j) (2):

, (2)

где δ(t) – коэффициент дисконтирования.

Введем два критерия выбора стратегической альтернативы: максимизация f(k_j, c_j, d_j); либо ее фиксация на некотором целевом уровне T_j.Тогда функция выбора стратегических альтернатив примет вид (3) или (4):

f (k_j, c_j, d_j) → max, (3)

f (k_j, c_j, d_j) = T_j (4)

Предложенный подход к формализации выбора стратегической альтернативы никак и ничем не противоречит креативно-эвристической основе стратегического менеджмента, т.к. информационную базу стратегического управления в значительной мере образуют количественные данные, работа с которыми требует формализации и применения математического аппарата [3].

Для обоснования решений по выбору стратегической альтернативы на основе оценки значений функции (2) по критерию (3) или (4), как видно из рисунка, используется стратегический анализ. Его результаты позволяют получить порядковые (реже приближенные численные) характеристики M[С_j] и M[D_j]; исходя из этого – выявить предпочтительную стратегическую альтернативу. Общепризнанной концепции проведения стратегического анализа в настоящее время не существует. Нередко стратегический анализ рассматривается максимально широко, в его методический аппарат включаются все средства и приемы традиционного экономического анализа, анализа рисков, оптимизационные методы и т.д. [4].

С одной стороны, действительно, выбор стратегической альтернативы требует использования значительного объема данных о внутренней и внешней среде, аккумулируемого во всех видах анализа деятельности предприятия и окружающей обстановки. Но, с другой стороны, в методику стратегического анализа должны входить лишь те методы, которые представляют непосредственную информационную основу для принятия стратегических решений. В рамках стратегического анализа могут, конечно, использоваться сведения и выводы, полученные на основе других («нестратегических») методов анализа, но их применение заведомо носит опосредованный характер.

Иными словами, «нестратегические» методы задействуются только косвенно, поэтому включать их в состав методики стратегического анализа не вполне корректно. Современные методы стратегического анализа представлены, в частности, методами комплексного анализа внутренней и внешней среды (например, SWOT-анализ, SNW-анализ), методами анализа микроокружения, матричными методами портфельного анализа и т.д.

Основной проблемой использования данных методов является недостаточный уровень научной строгости и воспроизводимости результатов, неразвитость объективных, позитивных средств анализа. Современная методология стратегического анализа ориентирована на произвольные нечеткие экспертные оценки тех или иных переменных при наличии, как правило, четкого алгоритма их интерпретации. Следовательно, информационная база методов стратегического анализа всецело зависит от квалификации и мотивации экспертов, вследствие чего научно обоснованный выбор стратегической альтернативы подменяется субъективным суждением.

Для решения данной проблемы нами предлагается использовать такой метод, как сравнительный анализ формализованных показателей деятельности. Автором разработана конкретная методика сравнительного анализа предприятий, основанная на применении сбалансированной системы показателей сравнения (ССПС), которая охватывает несколько десятков индикаторов, отобранных по принципу максимальной информативности. ССПС дает достаточно полную оценку положения объекта управления в рамках базы сравнения, характеризует его ключевые черты и особенности на фоне отрасли.

Все это позволяет сформировать объективную, научно и практически обоснованную информационную базу для применения современных методов стратегического анализа. Апробация методов стратегического анализа, модифицированных на основе данных ССПС, на примере предприятий передельной металлургии показала, что результаты, получаемые таким путем, адекватны реальной действительности и могут использоваться для выбора стратегической альтернативы. Модификации важнейших методов стратегического анализа, предполагающие использование сравнительного анализа при обосновании стратегических решений, позволяют повысить их объективность и практическую ценность, а также отказаться от использования субъективных дорогостоящих экспертных оценок и опросов.

Литература:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2003.

2. Гончаренко С.Н. Методология выбора оптимальной стратегии управления горнорудными предприятиями в структуре компании на различных этапах технологического цикла: автореф. дисс… докт. техн. наук. М., 2008.

3. Велесько Е.И., Логинов Л.В. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5.

4. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.