Шпак К.Л.

Одеський державний економічний університет

Стратегічне планування: зміст та основні напрями

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Сам процес планування охоплює такі основні етапи управління:

1. аналіз;

2. планування;

3. реалізація;

4. контроль.

В ході першого етапу має бути проаналізовано поточний стан компанії; середовище її функціонування для з'ясування можливостей та виявлення загроз бізнесу; з'ясовуються сильні та слабкі сторони організації, а також маркетингові можливості фірми. Аналіз присутній на всіх стадіях управлінського процесу.

На етапі планування компанія має прийняти рішення щодо кожної господарюючої одиниці. В центрі уваги даного процесу опиняються планування маркетингу, товару, марки тощо.

В результаті реалізації стратегічні плани втілюються в життя в результаті чого мають бути досягнуті цілі компанії.

Контроль втілює в собі аналіз, оцінку результатів виконання планів та пов'язаної з ними діяльності, а також прийняття корегуючих заходів у разі необхідності.

Стратегічне планування складається з реалізації таких основних етапів:

· визначення місії фірми;

· стратегічні завдання;

· стратегічний аудит;

· SWOT-аналіз (аналіз сильних та слабких сторін, можливостей та загроз);

· аналіз бізнес-портфелю, цілей та стратегій.

Підставою та необхідною умовою щодо розуміння поточного стану компанії та особливостей її розвитку є вивчення фінансових звітів. Звіт про результати господарської діяльності та баланс підприємства - два основних фінансових документа компанії. Співставляючи звіти за певні періоди часу, фірма може помітити позитивні та негативні тенденції розвитку та прийняти відповідні рішення.

SWOT - аналіз

Дозволяє виявити сильні та слабкі сторони організації, можливості та загрози. (strengs, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудиту.

Після проведення аудиту нагромаджується значна кількість інформації різного ступеня важливості та надійності. SWOT - аналіз очищує дану інформацію та виділяє найбільш важливі результати внутрішнього та зовнішнього аудиту. Незначна кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити саме на них свою увагу.

Складання бізнес-портфелю.

Бізнес - портфель - це набір видів діяльності та товарів, якими займається компанія.

Добрим вважається такий бізнес-портфель, який оптимальним чином пристосовує сильні та слабкі сторони компанії до можливостей ринкового середовища.

Першим кроком керівництва при аналізі бізнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, які визначають місію компанії. Їх можна визначити як стратегічні елементи бізнесу (СЕБ).

СЕБ - напрями діяльності компанії, що мають окремі місію та завдання, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямів.

На наступному етапі аналізу керівництво має оцінити привабливість різних СЕБ та визначити, якої підтримки заслуговує кожний з них.

Мета стратегічного планування - пошук способів оптимального розподілу сил компанії для використання у власних інтересах привабливих можливостей маркетингового середовища.

Найбільш поширеними методами формального планування бізнес-портфеля є матричні методи планування.

Матриця “товари-ринки” І.Ансоффа

Матриця І.Ансоффа передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій для зберігання і/або збільшення збуту:1) проникнення на ринок; 2) розвиток ринку; 3) розробка товару; 4) диверсифікація.

Товари/Ринки:	Старі	Нові
Старий	Проникнення на ринок	Розвиток ринку
Новий	Розробка товару	Диверсифікація

Рис.1. Матриця Ансоффа.

Стратегія проникнення на ринок передбачає, що підприємство проникає на традиційний ринок і пропонує на ньому той самий продукт (послугу), що і конкуренти. Така стратегія широко розповсюджена в нашій країні, по-перше, в зв’язку з процесом створення підприємств, коли зновстворені підприємства проникають на вже зайняті ринки, а по-друге, в зв’язку з поступовим освоєнням відповідними підприємствами видів продукції, котрі для них являються новими, але вже є в наявності на. Вона віддає перевагу в тому випадку, коли цільовий ринок росте або ще не насичений.

Стратегія розвитку ринку означає, що підприємство прагне розширити ринок збуту, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків або ринкових сегментів. В промисловості така стратегія має місце, коли для добре відомої продукції виявляються нові області застосування і її починають придбавати нові групи споживачів

Стратегія розробки товару здійснюється шляхом створення принципово нових, але частіше - модифікації вже існуючих товарів і реалізації їх на старих ринках. Цей тип стратегії особливо активно використовується підприємствами в умовах панування нецінової конкуренції, коли на перший план виходять якісні параметри.

Стратегія диверсифікації означає, що підприємство прагне вийти на нові для нього ринки і для цього вводить в свій асортимент нові товари.

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості підприємств обновляти свій асортимент. При цьому декілька стратегій можна застосувати одночасно.

Матриця Бостонської групи

Модель, розроблена спеціалістами Бостонської консультативної групи (Boston Consulting group), ділить всі товари, які фірма продає на ринку, на чотири типи: 1) "зірка"; 2) "дійна корова"; 3) "важка дитина" і 4) "собака". Типи продуктів визначаються в залежності від темпів росту галузі (тобто ринку збута того або іншого продукту) і відносно частки фірми (тобто її частки в порівнянні з провідними конкурентами) на цьому ринку. Кожному з цих типів відповідає певна стратегія.

Питома вага на ринку /Темпи росту галузі:	Висока	Низька
Високі	"Зірка"	"Важка дитина "
Низькі	"Дійна корова"	"Собака"

Рис.2. Матриця Бостонської консалтингової групи.

"Зірка" характеризується лідируючим положенням в галузі, що розвивається, і типовою ринковою стратегією фірми по відношенню до нього являється інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринка (наступальна стратегія). По мірі того, як розвиток галузі уповільнюється, "зірка" перевтілюється в "дійну корову ".

"Дійна корова" займає лідируюче положення в відносно зрілій або галузі, яка скорочується. Її стратегія - використовування прибутку для підтримки частки на ринку і допомозі зростаючим підрозділам (стратегія консолідації). Оскільки збут відносно постійний, без значних витрат на маркетинг, "дійна корова" дає прибутки більші, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, і надлишкові кошти можуть бути використані, наприклад, для фінансування розвитку товару - "зірки".

"Важка дитина " ("теля" або "питальний знак") займає незначну частку на розвиваючому галузевому ринку. У випадку наявності в асортименті такого товару фірмі необхідно зробити вибір з двох альтернативних стратегій: розширення інвестицій і інтенсифікація маркетингових зусиль (наступальна стратегія) або скорочення інвестицій і вихід з ринку (дезінвестиційна стратегія). Рішення залежать від того, наскільки великі шанси на покращення конкурентної позиції і перевтілення товару в "зірку", а також від наявності достатніх фінансових ресурсів (наприклад, в особі "дійної корови").

"Собака" займає незначну частку ринка в малоперспективній галузі. Стратегія по відношенню до такого товару може бути тільки одна - вихід з ринку (дезінвестиційна стратегія).

Стратегічна модель М. Портера

В свої знамениті книзі "Конкурентна стратегія" М.Портер виділив три види типових стратегій, направлених на збільшення конкурентоспроможності:

1) стратегія лідерства в зниженні витрат ;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування (концентрації).

Стратегія лідерства в зниженні витрат припускає, що форма орієнтується на широкий ринок і виробляє товари в більшій кількості. При допомозі масового виробництва вона може мінімізувати свої середні витрати і продавати товар за відносно низькими цінами. Це дозволяє залучати споживачів, які орієнтуються на рівень цін, і за рахунок цього збільшують рентабельність.

Стратегія диференціації продукту означає, що фірма націлюється на більший ринок, пропонуючи товар, який являється в своєму роді унікальним, що виділяється (в силу його дизайну, надійності, доступності або якихось інших характеристик). Це дозволяє сформувати споживчі переваги, які не являються сильно залежними від ціни.

Стратегія фокусування, припускає що фірма зосереджує (фокусує) свою увагу на вузькому ринку або ринковому сегменті(на відповідні групі покупців, відповідному виді продукції або послуг, на відповідному регіоні).

Метод компанії General Electric

Стійкість бізнесу
Привабли-вість галузі		Висока	Середня	Низька
	Висока	А	А	В
	Середня	А	В	С
	Низька	В	С	С

У даному методі в якості факторів привабливості галузі, окрім темпів розширення ринку, враховуються і інші фактори, а саме: розробляється так званий індекс привабливості галузі, який визначається через:

розмір ринку;

темпи зростання ринку;

коефіцієнт прибутковості галузі;

сезонності та \або циклічності попиту;

структури витрат галузі.

Отже, всі ці фактори оцінюються кількісно і в різних комбінаціях вказують на привабливість тієї чи іншої галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу використовується індекс стійкості бізнесу, який враховує:

частку компанії на ринку;

конкурентоспроможність ціни;

якість товару;

знання покупців та ринку;

ефективність збуту;

переваги місцерозташування.

Матриця поділена на три зони. А - це стійкі СЕБ, в яких компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень та поширювати виробництво. Зона В - це СЕБ з середнім рівнем загальної привабливості. С - СЕБ з низькою загальною привабливістю, компанії слід замислитися щодо застосування до цих СЕБ тактики перерозподілу ресурсів або про повне припинення капіталовкладень.

Недоліки матричних методів.

Дані методи широко використовуються у стратегічному плануванні, але їх застосування може бути обмежене, бо вимагає значних грошових ресурсів та часу. Також може бути не достатньо інформації для визначення необхідних параметрів. Крім того, дані методи концентрують увагу на класифікації поточних напрямів ділової активності, але мало допомагають щодо планування майбутньої діяльності.

Так, при постановці завдань для кожного СЕБ, при прийнятті рішень про надання ресурсів кожному СЕБ, при визначенні нових напрямів бізнесу, керівництву частіше за все доводиться покладатися лише на власний досвід.

Формальні методи планування можуть призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися лише за рахунок збільшення власної частки ринку або за рахунок відбору найбільш привабливих нових ринків.

Але, як свідчить досвід, більшість компаній залишаються прибічниками стратегічного планування. (75% з 500 найкращих компаній США використовують ті чи інші методи стратегічного планування).

При правильно обраному підході стратегічне планування виступає одним з найважливіших аспектів стратегічного управління, частиною теорії управління бізнесом.

Література:

1. Гаркавенко С. С. Маркетинг: Підручник для вузів. – К.: Лібра, 1998 р. – 384с.

2. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорiя i практика: Навч.посiбник.-К.: Вища шк.,1994.-327с.:iл.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ.- М.: Экономика,1991.-239 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга:Пер. с англ.-М.:Прогресс,1990.-736

5. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/Под ред. проф. А.П.Градова.- С.-П.: Специальная литература,1995.- 411 с.