Калиакпарова Г.Ш.

Докторант программы PhD

КазЭУ им. Т.Рыскулова

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Контроллинг – это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при исследованиях.

Задача контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких: миссия бизнеса, стратегические цели, тактические цели и конкретные задачи для реализации.

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегического и оперативного контроллингов.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения. Так стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Целью же оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

Рассмотрим два основных понятия: система сбалансированных показателей как составную часть стратегического контроллинга и бюджетирование, - понятие оперативного контроллинга

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC) инструмент стратегического контроллинга, который позволяет выразить стратегию организации в конкретных показателях, оценить ее эффективность с помощью финансовых и нефинансовых показателей (в этом ценность системы), касающихся следующих перспектив:

Девиз концепции сбалансированной системы показателей — «If you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»). Все отобранные руководством ключевые показатели эффективности группируются по определенным признакам, а затем выстраиваются в логическую схему.

Несомненным преимуществом системы Balanced Scorecard является ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея сбалансированной системы показателей эффективности как инструментального аспекта финансового контроллинга состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор показателей. Выбор подконтрольных показателей осуществляется индивидуально руководством каждой организации в зависимости от поставленных перед ней целей. Логика построения сбалансированной системы показателей эффективности заключается в том, что руководством вначале определяются цели, а затем для каждой конкретной цели выбирают показатель и рассчитывают его значение, которое будет свидетельствовать о ее достижении.

Разработка системы сбалансированных показателей эффективности неразрывно связана с процессом стратегического планирования и состоит из:

- определения базовой стратегической ориентации предприятия (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);

- стратегических целей;

- ключевых показателей эффективности и их целевых значений по перспективам.

Целевые значения ключевых показателей эффективности, сформированные в рамках системы BSС, в дальнейшем используются контроллингом для разработки операционных бюджетов предприятия. С помощью системы подконтрольных показателей финансовым контроллингом обеспечивается вертикальная интеграция планов организации в разрезе стратегия — тактика.

Проблемы, связанные с эффективностью использования системы сбалансированных показателей: использование качественных показателей в BSC чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения поставленных стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания покупателей. Для стратегического контроллинга классификация показателей по данному признаку имеет особую значимость, так как именно она определяет ход дальнейшего внедрения показателей в систему управленческой отчетности, возложенного на контроллинг и классификация всей совокупности показателей деятельности торговой организации в данном случае не имеет смысла. В BSC показатели устанавливаются в зависимости от конкретных стратегических целей и далеко не каждый показатель, характеризующий деятельность организации, может быть использован в стратегическом контроллинге, так как он должен соответствовать определенным критериям.

Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием. Тем самым осуществляется «связка» стратегического управления с тактическим (инструментом которого является бюджетирование), тактические цели должны способствовать достижению целей стратегических.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Бюджет – это план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.

Бюджетирование – инструмент оперативного контроллинга. Бюджетирование наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) (которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия). Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.

Практический опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить основные принципы бюджетирования:

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», т. к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода. К указанным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

6. Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

8. Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий Казахстана сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Литература:

1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvбth & Partners; Пер.с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.– 478 с.

2. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организации / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 252 с.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — С. 220.

4. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvбth & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 269 с.