Экономические науки/ 10. Экономика предприятий

Соискатель Оразбаева А.Г.

Карагандинский государственный университет

имени академика Е.А. Букетова

ЗНАЧЕНИЕ НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СИСТЕМЕ ОПЕРАЦИОННОГО ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Для комплексной постановки бюджета предприятия помимо финансовой структуризации необходима разработка общего механизма бюджетирования и основ методики расчета операционных и финансового бюджетов (Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС). Совершенствование финансовой структуры, построение финансовой модели предприятия должны опираться на отлаженную регламентирующую процедуру, т.е. нормативную и методическую базу. Чем крупнее предприятие, тем острее будет ощущаться дефицит и разрозненность поступления и передачи информации. Методическое и нормативное обеспечение это «ноу-хау» каждого предприятия, но принципиальные подходы и основные организационно-распорядительные документы едины для всех предприятий.

Типовое нормативное и методическое обеспечение по управлению финансами промышленных предприятий, по моему мнению, должно состоять из модулей:

1. Документы по организационной структуре;

2. Документы по финансовой структуре;

3. Документы по финансовому планированию и бюджетированию [1].

Положение об организационной структуре определяет организационную структуру предприятия, основные составляющие модули, их функции и направления деятельности. Определяет основу структурных решений для построения архитектуры всех базовых подсистем менеджмента предприятия, в том числе подсистемы бюджетирования.

Положения о службах и отделах закрепляют функциональные обязанности, форму и степень ответственности подразделений за выполнение возложенных на них задач. Положения о службах и отделах в детализированной форме отражают действия подразделений в соответствии с положениями о финансовой структуре, операционных и финансовых бюджетах.

Наличие должностных инструкций сотрудникам, участвующими в формировании финансовой информации и управлении финансами, обуславливает четкую проработку, определение обязанностей сотрудников предприятия и неукоснительное выполнение данных обязанностей.

Положение о финансовой структуре (ПФС) позволяет выделить в составе предприятия центры финансовой ответственности (ЦФО) и центры финансового учета (ЦФУ), их типы (центры прибыли, центры затрат и т.д.), перечень, и структурный состав (состав входящих подразделений и служб), подготовить исходную информацию для построения системы бюджетного управления, составить схему консолидации финансовых потоков и результатов в основной бюджет предприятия[2].

При составлении ПФС используются:

· стратегические планы и направления финансовой политики предприятия по децентрализации управления, определению границ финансовой самостоятельности и независимости подразделений и дочерних структур;

· положение об организационной структуре;

· результаты анализа системы управления финансами и финансового состояния предприятия;

· результаты формирования и совершенствования финансовой структуры.

Положение о финансовой структуре ПФС является нормативно-методическим документом предприятия по порядку выделения и функционирования объектов финансового учета и финансового управления. В структуре данного ПФС, по нашему мнению, необходимо отразить следующие разделы.

Первый раздел ПФС должен содержать перечень ЦФУ и ЦФО предприятия, в основе составления которого лежит положение об организационной структуре и данные о производственно-хозяйственной деятельности подразделений. Группировка структурных подразделений предприятия в соответствующие ЦФУ и ЦФО может соответствовать полностью или частично организационной структуре.

Таким образом, выделение ЦФО и ЦФУ происходит в соответствии с выдвинутыми выше критериями. Выделение ЦФО, на основе анализа публикаций зарубежных и отечественных ученых, классифицируются по определенным признакам и с разбивкой на виды, в т.ч. как центры затрат, доходов, прибыли, инвестиций.

Во втором разделе закрепляются финансовые права, обязанности, пределы финансовых полномочий ЦФО и ЦФУ.

В третьем разделе разрабатывается механизм консолидации плановых и фактических данных об исполнении бюджетов ЦФО и ЦФУ.

В четвертом разделе устанавливаются порядок утверждения, этапы и сроки реализации разделов ПФС и вступления его в силу[3].

Таким образом, положение о финансовом планировании и бюджетировании определяет общий механизм бюджетирования, общий порядок составления, исполнения и контроля операционных и финансовых бюджетов (БДР, БДДС), взаимоотношения служб и подразделений завода в процессе бюджетирования.

Экономическая реформа в нашей стране вынудила предприятия совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования.

Теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку.

В настоящее время на промышленных предприятиях возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Несмотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления промышленных предприятиях можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников. Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться, прежде всего, в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников промышленных предприятии на освоение высших научно-технических достижений.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

3. Принятие эффективного управленческого решения. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

4. Совершенствование системы контроля за принятием управленческих решений.

5. Автоматизация управленческого процесса, так как успех коммерческой деятельности данного предприятия связан с государственными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и др. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры ли их объединениях, получивших название корпоративных сетей.

Таким образом, комплекс нормативно-методического обеспечения операционного финансового менеджмента, состоящий из перечисленных выше модулей, позволит предприятию обеспечить регламентацию процесса принятия решений по управлению финансами, рациональное исполнение и контроль реализации намеченных финансовых планов.

Список использованной литературы:

1. Скрипкин К.Г. Финансовая информатика: Учеб. пособие. – М.: ТЕИС, 1997. - С. 50.

2. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер - М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2000. – С. 12.

3. Синягин А. Финансовый менеджмент на предприятии: чем и зачем управлять? // Рынок ценных бумаг №9. - 1999, - С. 23.