УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

к.э.н. Мухамбетова Л.К., магистрант Дюсенова А.

Казахский университет экономики, финансов и международной торговли,

г. Астана, Казахстан

В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы. В связи с этим ключевые задачи организационного управления сосредотачиваются на рациональном использовании персонала. Однако сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эффективной организации их деятельности.

В ходе развития деловых организаций управление человеческими ресурсами
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа в развитии управления человеческими ресурсами: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами (УЧР). В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы, методы и культуру управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами в международных компаниях исходит из того, что в мире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база [1].

Для управления человеческими ресурсами в международных компаниях характерно рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, в том числе стратегических. Сотрудники международной компании - важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха
в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления человеческими ресурсами в общую стратегию
международной компании есть важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, то есть возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом
секторе. Международные компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.

В силу первостепенной важности персонала в международных компаниях управление человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют в управлении человеческими ресурсами, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегических целям [2].

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами в международных компаниях являются: акцент на
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда в целях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными;

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;

- участие работников в прибыли компании;

- повышение квалификации работников [3].

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного
этапа в управлении человеческими ресурсами составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления человеческими ресурсами;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с человеческими ресурсами, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом, а также всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Следует заметить, что движения от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами - достаточно длительный процесс. Например, И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии
управления человеческими ресурсами корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и
увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления человеческими ресурсами [4].

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно третьей, восточно-европейские – второй стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между третьей и пятой стадиями; в то время как предприятия Казахстана, России и Восточной Европы – в основном между первой и третьей стадиями.

Процесс трансформации функций управления человеческими ресурсами
продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже
рассмотренные особенности современного этапа управления человеческими ресурсами.
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, то есть от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления человеческими ресурсами, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и
интегративный характер функции управления человеческими ресурсами, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных - -
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления человеческими ресурсами. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и в первую очередь от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления человеческими ресурсами;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости, что заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
человеческими ресурсами;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
человеческими ресурсами [5].

Таким образом, главным толчком к появлению управления человеческими ресурсами послужила потребность многих международных компаний в повышении своей конкурентоспособности. При этом лучшее использование человеческих ресурсов посредством применения систем и методик управления человеческими ресурсами рассматривалось в качестве основного средства к достижению этой цели. Несмотря на то, что управление человеческими ресурсами имеет много общего с традиционным управлением персоналом, этот подход устраняет некоторые недостатки, свойственные применяемому в прошлом управлению персоналом. В частности это относится к стратегическому подходу, используемому в управлении человеческими ресурсами. Отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении
функции управления человеческими ресурсами в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.

Литература:

1. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 2008

2. Егошин А. Управление человеческими ресурсами – Новгород: изд-во «Март», 2000

3. Барков С. Управление человеческими ресурсами – М.: Юрист, 2001

4. Мешолам И., Бэйрд Л. Человеческие ресурсы управления – М.: Гардарики, 2009

5. Прокопенко И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2001, № 6