Блохина М.В., Вахитов Ш.М., Сытник В.В.

Казанский государственный медицинский университет, Казань, Россия

Ульяновский государственный университет, Казань, Россия

Мнения руководителей лечебно-профилактических учреждений о необходимости использования технологий кадрового менеджмента в практическом здравоохранении

Реформирование системы здравоохранения, наполнение ее традиционной сущности маркетинговыми составляющими, закономерная и объективная эволюция отношений субъектов системы в сторону либерализации, формирование отечественного рынка медицинских услуг в условиях ослабления государственного монополизма диктуют необходимость разработки и внедрения в деятельность лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) эффективных технологий управления персоналом.

В системе управления персоналом любой организации можно выделить следующие ее технологии: отбор персонала на вакантную должность; служебно-профессиональное продвижение; деловая оценка деятельности работников; трудовая адаптация персонала; мотивация трудовой деятельности персонала; обучение сотрудников на рабочем месте.

Необходимость использования этих технологий в деятельности учреждений здравоохранения нами была обоснована путем проведения опроса руководителей ЛПУ. Респондентами выступили присутствующие на рабочем месте во время опроса и согласившиеся ответить на вопросы анкеты 93 главных врача, 108 главных медицинских сестер, 249 заведующих отделениями и 393 старших медицинских сестры всех многопрофильных стационарных и амбулаторно-поликлинических учреждений Республики Татарстан.

Мнения опрошенных распределились следующим образом.

100% руководителей согласны с тем, что процедура отбора персонала на вакантную должность врача или медицинской сестры должна состоять из таких этапов, как анализ содержания их работы, составление требований к исполнителю данной работы, поиск человека, отвечающего предъявляемым требованиям, выбор работника с помощью отборочного собеседования или других методов отбора, оценка после собеседования. Анализировать содержание работы врача или медицинской сестры 65+5% опрошенных стали бы с помощью метода прямого систематического анализа состояния работы с использованием таких вопросов, как содержание непосредственно работы, пункты ответственности, рабочие взаимоотношения, требования, предъявляемые работой, условия труда, проверка выполнения работы. 26+4,6% проводили бы анализ с помощью непосредственных исполнителей врачебной или сестринской работы, 16+3,8% – методом простого наблюдения за работой врачей или медицинских сестер. Большинство (87+3,5%) руководителей согласились с тем, что требования к исполнителю врачебной или сестринской работы должны быть направлены на оценку профессиональных качеств, 68+4,9% - на оценку личностных черт, 68+4,9% – на оценку интеллекта, 10+3,1% – на оценку социально-демографических характеристик и социально-бытовых потребностей, 6+2,5% – на оценку физического развития.

100% опрошенных отметили, что при составлении требований к врачу или медицинской сестре необходимо учитывать и так называемые «особые обстоятельства», например, возможность ездить в командировки и ночевать вне дома, работать во внеурочное время и др.

71+4,7% респондентов отдали бы предпочтение внутреннему (из работников ЛПУ) источнику набора кадров, остальные – внешнему (из людей, не связанных с ЛПУ). При этом 42+5,1% набор врачей и медицинских сестер предпочитают проводить с помощью запроса на выпускников учебных заведений, 23+4,4% – с помощью рекламных объявлений. Что касается тех или иных методов отбора кандидата на вакантную должность врача или медицинской сестры, то большинство опрошенных (61+5%) отдали предпочтение такому методу, как отборочное собеседование, 52+5,2% – использованию тестов для оценки таких характеристик, как профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики, 19+4% - моделированию соответствующих рабочих ситуаций, 3+1,8% – жизнеописаниям в виде биографических опросников.

61+5% респондентов в качестве способа оценки кандидата после отборочного собеседования назвали оценку соответствия его результатов требованиям, предъявляемым к исполнителю работы.

97+1,8% руководителей сочли необходимым служебно-профессиональное продвижение врачебного и сестринского персонала. При этом 87+3,5% согласились с тем, что оно должно включать такие этапы, как работа со студентами, приходящими на практику в ЛПУ, работа с молодыми врачами и медицинскими сестрами, принятыми на работу в ЛПУ, работа с заведующими отделениями и старшими медицинскими сестрами. 90+3,1% опрошенных одним из способов прогноза служебно-профессионального продвижения врачебного и сестринского персонала в ЛПУ назвали формирование кадрового резерва специалистов. 94+2,5% респондентов отметили, что основными его этапами являются составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководителей врачебного и сестринского звена ЛПУ, предварительный набор врачей и медицинских сестер в резерв, получение информации об их деловых, профессиональных и личностных качествах, формирование состава резерва врачебного и сестринского персонала.

Критериями оценки при подборе врачебного и сестринского персонала в кадровый резерв руководители назвали следующие.

61+5% отдали предпочтение такому критерию, как опыт практической деятельности с людьми, 52+5,2% – соответствующему уровню образования и профессиональной подготовки, 42+5,1% – организаторским способностям, 32+4,9% – личностным качествам, 13+3,5% – состоянию здоровья, возрасту, 35+5% – всем вышеперечисленным критериям.

В кадровый резерв врачебного и сестринского персонала 55+5,2% опрошенных включили бы врачей и медицинских сестер со стажем, 39+5,1% – заведующих отделениями и старших медицинских сестер, 26+4,6% – молодых врачей и медицинских сестер, 35+5% – всех вышеперечисленных в зависимости от наличия или отсутствия у специалистов тех или иных характеристик (критериев) и вида дальнейшей руководящей должности.

55+5,2% опрошенных готовы принимать решение о включении врачебного и сестринского персонала в группы резерва самостоятельно, остальные предпочли бы это делать совместно со своими коллегами, например, со своими заместителями, с заведующими отделениями и старшими медицинскими сестрами, с опытными врачами и медицинскими сестрами или с кандидатурой для выдвижения в резерв. При этом 77+4,4% отметили, что включение врачебного и сестринского персонала в группы резерва должно утверждаться приказом по ЛПУ.

Все опрошенные считают необходимым проведение текущей деловой оценки работников. При этом 94+2,5% согласны с тем, что при ее формировании обобщаются мнения коллег, в том числе подчиненных, пациентов, результаты самооценки работника. В ответах на вопрос «На оценку каких показателей должна быть направлена деловая оценка персонала?» наиболее часто встречаются такие показатели, как взаимоотношения с сотрудниками ЛПУ, организаторские способности, профессионализм, оперативность в работе, отсутствие жалоб со стороны коллег и пациентов, показатели оценки деятельности ЛПУ в целом.

45+5,2% опрошенных при проведении деловой оценки персонала отдали бы предпочтение методике, когда для работника устанавливаются цели на конкретный период, определяется ожидаемый трудовой вклад, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода, и по его истечении оцениваются результаты совместно с работником, 13+3,5% – использованию шкалы с балльным определением значений показателей, где баллы представляют степень выраженности показателя, 3+1,8% – использованию высказываний об образе работника, где необходимо отметить соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу, 45+5,2% – всем перечисленным методикам в зависимости от оцениваемых показателей.

94+2,5% респондентов считают необходимым проведение трудовой адаптации (приспособление к новым условиям труда) вновь заступившего на должность работника. 65+5% поручили бы это опытному сотруднику со стажем, 39+5,1% – проводили бы трудовую адаптацию самостоятельно.

В качестве методов трудовой адаптации персонала четверть опрошенных выбрали постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником, с одновременным контролем и анализом ошибок, допущенных при выполнении задания, 6+2,5% – проведение индивидуальных бесед с новым работником, 3+1,8% – разовые общественные поручения для установления контактов нового работника с коллективом, 61+5,1% - отдали предпочтение всем перечисленным методам.

87+3,5% респондентов сочли необходимым проведение трудовой адаптации работников и при ведении новшеств в их работу, причем все согласились с тем, что в данном случае с работниками нужно проводить организационно-подготовительную работу. В качестве ее методов 23+4,4% руководителей выбрали проведение подготовительной беседы со всеми работниками, 16+3,8% – проведение индивидуальной беседы с работником, профессиональная деятельность которого имеет непосредственное отношение к введенным новшествам, 58+5,1% - отдали предпочтение обоим методам.

Все опрошенные согласились с тем, что процесс трудовой адаптации персонала облегчает принципы организации труда, оказывающие мотивационное (внутреннее побуждение сотрудника к профессиональной деятельности) воздействие на сотрудников.

39+4,6% респондентов в качестве принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал, выбрали проведение совещаний с работниками с рациональной периодичностью и длительностью, 35+5% – обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам результатов труда и адекватности их оценки, 32+4,9% – гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных), 26+4,6% – создание целевых творческих групп работников, варьирование их состава и проблематики работы, 23+4,4% - использование творческих методов выработки решений, 16+3,8% – введение элементов конкурсности и соревновательности проектов, 29+4,7% – отдали предпочтение всем перечисленным принципам

В ответах на вопрос «По каким показателям Вы будете оценивать уровень и длительность трудовой адаптации?» наиболее часто встречаются такие показатели, как взаимоотношения с трудовым коллективом, пациентами и их родственниками, микроклимат в ЛПУ, умение ориентироваться в сложных ситуациях.

87+3,5% респондентов считают необходимым проведение периодического обучения сотрудников на рабочем месте, причем в качестве основного обстоятельства, обусловливающего необходимость проведения обучения, они назвали внедрение в деятельность ЛПУ современных лечебно-диагностических и организационных технологий.

Все руководители считают необходимым при составлении учебных программ учитывать требования, предъявляемые работой к выполняющему ее лицу, определить конкретные функции или элементы рабочего места, требующие улучшения или развития, сформулировать цели обучения.

39+5,1% опрошенных в качестве метода обучения на рабочем месте выбрали метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности, где заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания, 29+4,8% отдали предпочтение наставничеству – занятиям руководителя с подчиненным в ходе ежедневной работы, 16+3,8% - использованию учебных методик, инструкций (например, как работать с диагностической аппаратурой), 45+5,2% – всем вышеперечисленным методам.

94+2,5% руководителей согласились с тем, что для оценки обучения необходимо заново пересмотреть проблемную область, чтобы выяснить, что было достигнуто, определить, соответствуют ли результаты целям обучения, каково будет влияние на принятие решений по обучению в будущем, оценить субъективное мнение сотрудников о проведении обучения.

Таким образом, результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в современных условиях в ЛПУ представляется необходимым:

1) отбор персонала на вакантную должность проводить с помощью специальной методики, состоящей из таких этапов, как анализ содержания его работы, составление требований к исполнителю данной работы, поиск человека, отвечающего предъявляемым требованиям, выбор работника с помощью отборочного собеседования или других методов отбора, оценка после собеседования;

2) осуществлять служебно-профессиональное продвижение персонала, включающее такие этапы, как работа со студентами, приходящими на практику в ЛПУ, работа с молодыми специалистами, принятыми на работу в ЛПУ, работа с руководителями (заведующими отделениями, старшими медицинскими сестрами); одним из способов прогноза служебно-профессионального продвижения персонала в ЛПУ опрошенные назвали формирование кадрового резерва специалистов, основными этапами которого являются составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководителей врачебного и сестринского звена ЛПУ, предварительный набор врачей и медицинских сестер в резерв, получение информации об их деловых, профессиональных и личностных качествах, формирование состава резерва врачебного и сестринского персонала;

3) проводить текущую деловую оценки персонала, при которой должны обобщаться мнения коллег, в том числе подчиненных, пациентов, результаты самооценки работника;

4) проводить трудовую адаптацию персонала, причем больше половины опрошенных поручили бы это опытному работнику со стажем;

5) мотивировать к труду персонал путем обеспечения обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам результатов труда и адекватности их оценки, проведения совещаний с работниками с рациональной периодичностью и длительностью, участия сотрудников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности), использования творческих методов выработки решений, гласности результатов труда (как групповых, так и индивидуальных), создания целевых творческих групп работников, варьирования их состава и проблематики работы, введения элементов конкурсности и соревновательности проектов;

6) периодически обучать персонал на рабочем месте, причем в качестве обстоятельств, обусловливающих необходимость проведения обучения, большинство опрошенных назвали внедрение новшеств в работу учреждения или его подразделения, некачественное выполнение работниками своих профессиональных обязанностей, замечания со стороны коллег и пациентов.