Рыковский И.М.

Белорусский Государственный Университет Информатики и

Радиоэлектроники

Менеджмент знаний в межкультурном контексте

Задачей этого доклада не является упорядочение вариантов менеджмента знаний по происхождению. В данном случае на первом месте можно было бы назвать, конечно же, японский вариант Нонака/Такеучи с их моделью спирали знаний. Авторы приписывают успех японского предприятия в инновационном менеджменте характерному и успешному взаимодействию имплицитных и эксплицитных знаний.

С американской стороны в качестве примера можно привести вариант Обучающей организации Сенге. Там заложены основы Обучающей и базирующейся на знаниях организации в связи с пятью основными дисциплинами:

· мастерство персонала,

· ментальные модели,

· коллективное видение,

· командное обучение,

· системное мышление.

Исходя из опыта в инновационном менеджменте значение качества ИТ и их использования может быть только подтверждено, что повседневные проблемы могут стать такими большими, что занятия с ИТ становятся такими обширными, что в результате страдает само задание в инновационном менеджменте.

Перечень трудностей включает в себя следующие аспекты:

· техника сама не принимает решений,

· технология недостаточно ориентирована на применение, так как «пропасть» между ИТ-экспертами и пользователями, как и прежде велика,

· и, наконец, слишком много техники ради техники.

Западная версия японского отношения к информационным технологиям

Проблема	Западная точка зрения	Японская точка зрения
1	2	3
Как мы определяем, какая информационная система необходима нашему предприятию?	Стратегическая направленность: Мы развиваем ИТ-стратегию, которая совпадает со стратегией нашего предприятия.	Стратегический инстинкт: определяет основоплагающее поведение в конкурентной борьбе, соответственно нашу оперативную систему целей, ИТ-инвестиции.
Как мы устанавливаем, стоят ли ИТ-инвестиции своих денег?	Соотношение-цена-производительность: Мы анализируем рентабельность, чтобы управлять ИТ-инвестициями и оценивать их.	Повышение производительности: Мы оцениваем ИТ-инвестиции по производительности предприятия.
Какое место по своей ценности занимает технология при попытке улучшить бизнес-процесс?	Технические решения: Мы исходим из того, что техника представляет собой самый интеллектуальный и не требующий больших затрат путь к увеличению прибыли предприятия.	Соответствующая техника: Мы ставим цель и в соответствии с ней мы выбираем технику, которая поддерживает людей в достижении целей.
В каких отношениях должны находиться пользователи и специалисты по электронной обработке данных (ЭОД)?	Фокус на ЭОД: Мы информируем специалистах о наших бизнес-целях и воспитываем таким образом технически высоко квалифицированных ЭОД-специалистов, которые имеют представление о бизнес-процессах предприятия.	Включение в предприятие: Мы содействуем интеграции, в то время как мы даём менеджерам возможность проводить определённое время в ИТ-отделе, мы сводим вместе специалистов и пользователей, и назначаем менеджера ИТ-ответственным в нескольких отделах.
1	2	3
Как мы можем сконструировать систему, которая повысит прибыль, производительность предприятия?	Развитие системы: Мы конструируем технически проработанную систему и ожидаем от сотрудников, что они адаптируются к ней.	Человеческий дизайн: Мы конструируем систему таким образом, чтобы сотрудники могли использовать свои эксплицитные знания.

Достойным внимания является тот факт, что японцы, разбирающиеся в ИТ-проблемах, поняли доминирующие на Западе трудности только после того, как они были представлены им в проекте.

В то время как на Западе слепо доверяют современным техническим достижениям, в Японии предпочитают только ту технику, которая совсем не обязательно должна быть самой современной, а должна быть наиболее приспособлена для того, чтобы достигать поставленные ранее цели. Из этого следует объяснение, почему японские предприятия расходуют на ИТ приблизительно половину того, что тратят их западные коллеги. Современная техника внедряется очень медленно. Особенно ярко выражено это различие по сравнению с США, где на душу населения приходится в шесть раз больше ПК, чем в Японии.

Во время пребывания в Японии в рамках исследовательского проекта западные менеджеры удивлялись тому, что они не нашли ни одной ИТ-модели, которую можно было бы скопировать без внесения изменений. При введение в действие ИТ в Японии наибольшее внимание уделяется не только ориентации на применение, но и ориентации на клиента. Особенно последнее очень часто игнорируется на Западе, если представить, как медленно протекают важные для клиентов бизнес-процессы (например, заказ и доставка товаров). Тяжело найти в Японии хотя бы один товар, который не был бы доставлен на следующий, если даже не в этот же день. Даже новые автомобили доставляются в течение недели после заказа.

Японская сдержанность по отношению к новейшим разработкам в ИТ-индустрии объясняется страхом перед отсутствием опыта и выраженным предпочтением эволюционных процессов организационного обучения. В данном случае преобладает точка зрения, что ИТ не являются чем-то особенным, а только средством достижения цели и прежде всего частью целого. Необходимость интеграции и соответствия с периферией является приоритетным наряду с ориентацией на применение и на клиентов. Это означает, что во многих сферах японцам не только достаточно LowTech, но они даже более предпочтительны. Для японцев ИТ представляют собой ни что иное, как средство для объединения преобладающих эксплицитных знаний.

Примечательно, что в проводившемся 15 лет назад исследовании об автомобильной индустрии было замечено, что первенство японцев в конкурентной борьбе основывается не на технологическом преимуществе, а на организационных аспектах. Например, было установлено, что уровень автоматизации успешных японских предприятий был достаточно низким.