Кашинцева Д.Р., Гурылева Т.М.

Владимирский государственный гуманитарный университет, Россия

К вопросу стандартизации процесса разработки стратегии организации

Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Разработка стандартов качества включает, в том числе и создание нормативов по разработке стратегических планов организации. Начальным этапом такой работы может быть анализ и совершенствование общепринятых алгоритмов действий при проектировании.

Основная проблема при разработке стратегического плана заключается в отсутствии четких рекомендаций и алгоритмов разработки стратегии для различных начальных и граничных условий деятельности организаций.

Поэтому предлагается следующий план, который состоит из двенадцати основных этапов, объединенных в четыре крупные итерации (рис. 1).

Первый этап. Осознание необходимости разработки стратегии. Оно происходит на основе анализа желаемого состояния организации с фактическим. При расхождении фактического состояния с желаемым, его неосуществимости необходимо разрабатывать стратегию либо в первый раз, либо корректировать существующую.

Второй этап. Определение ответственного лица за разработку стратегии и непосредственно ее разработчиков.

Ответственное лицо – представитель высшего руководства компании, так как у них самая полная информационная база о состоянии компании.

В качестве разработчиков стратегии могут выступать:

- высшее руководство, например, посредством проведения мозгового штурма;

- привлеченный на помощь высшему руководству существующий отдел планирования организации;

- консалтинговая фирма;

- созданная команда специалистов из компании и обеспеченная им консалтинговая поддержка;

- подразделения, которые разрабатывают рекомендации по созданию или изменению стратегии в рамках свой компетенции.

Третий этап. Определение сроков разработки стратегии организации. Специфика определения сроков разработки стратегии зависит от размеров организации, времени ее существования на рынке, количества функциональных областей (подразделений). Организации бывают малые, средние и крупные.

Для определения сроков разработки нужно рассчитать коэффициент стратегического развития к_ст.р. (формулы 1, 2), который может быть общим (для всей организации) и частным (для отдельного функционального подразделения):

к_{ст.р.общ}= (1)

к_ст.р.ч.= , (2)

где к_{ст.р.общ (ч)} – коэффициент стратегического развития для организации в целом (для взаимосвязанных функциональных подразделений);

- количество функциональных подразделений в организации (взаимосвязанных функциональных подразделений);

t_ор – фактический уровень жизненного цикла организации в отрасли;

t_жц – среднестатистический уровень жизненного цикла организации в отрасли.

Если к_ст.р. > 1, то время для разработки стратегии следует принять равным 3 – 4 месяцам. Если к_ст.р. < 1, то время для разработки стратегии следует принять равным 1 – 2 месяцам.

Чтобы за обозначенный период времени сформулировать стратегию развития организации, необходима тонкая регламентация действий разработчиков, умение структурировать информацию.

Четвертый этап. Постановка целей разработки стратегии. Следует последовательно определить то, что необходимо улучшить (идентификация субъекта), сформулировать «дерево целей». Количество уровней «дерева целей» будет зависеть от количества функциональных областей в организации. Для понимания целей сотрудниками организации их необходимо формализовать, выражать не только качественно, но и количественно.

Пятый этап (проходит параллельно с четвертым). Сбор информации:

- внутренние данные по каждому подразделению, включая все возможные количественные и качественные показатели за несколько отчетных периодов для отслеживания динамики процессов, происходящих в организации;

- внешние данные (количественные и качественные показатели) о поставщиках, подрядчиках, конкурентах, клиентах, рынках сбыта и пр.

Шестой этап. Анализ собранной информации. Он необходим для выделения ключевых факторов успеха (КФУ) организации. Для этого существует множество методик, например, модель пяти сил Портера, вenchmarking (сравнительный анализ), анализ ключевых компетенций, PEST-анализ (анализ внешнего окружения), SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), Value Chain Analysis (анализ цепочек потребительской ценности), Economic Value Analysis (анализ экономических показателей), матрица BCG, Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) и др. Выбор методики зависит от целей разработки или корректировки стратегии. Однако наиболее полно, т.е. со всех сторон, анализ следует проводить с помощью методик SWOT и Портера. Это связано с тем, что на данном этапе определяются сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, основные конкуренты, влияние государственного регулирования на хозяйственную деятельность организации.

Другие методики охватывают только внутреннюю информацию, не учитывая анализ конкурентной среды, государственное влияние, поставщиков и покупателей.

Седьмой этап. Выделение возможных направлений развития организации, ценностей (ключевых ориентиров) и руководящих принципов компании (то чем предполагает пользоваться компания для достижения целей) в соответствии с имеющимися у организации ресурсами, возможностью привлечения дополнительных. Для этого формируется карта КФУ организации. На этой карте должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте КФУ не должно превышать 3-5 по каждому функциональному подразделению. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.

На карте не следует указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. На ней могут быть также отмечены измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка к бизнес-процессам первого уровня.

Восьмой этап. На основе полученных данных на седьмом этапе формируем функциональные стратегии для каждого функционального подразделения. При разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

- финансовая стратегия;

- продуктово-маркетинговая;

- производственная;

- стратегия управления персоналом.

Количество этих стратегий будет зависеть от размеров организации, помимо приведенных могут быть и другие.

Девятый этап. На основе проделанной работы формулируется или корректируется основная стратегия организации, направление для достижения поставленной цели — взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.

Десятый этап. Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений. Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий.

Одиннадцатый этап. Балансировка ресурсов и сроков. Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

Двенадцатый этап. Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости может быть оформлен приказ по изменению организационной структуры.

Таким образом, разработан алгоритм создания или корректировки стратегии, который представляет собой логическую последовательность структурированных взаимосвязанных этапов. Он имеет следующие элементы новизны.

1. Добавлены этапы определения ответственного лица за разработку стратегии и непосредственно ее разработчиков, определения сроков разработки стратегии организации, балансировки сроков и ресурсов.

2. Предложена формула определения сроков разработки стратегии с учетом особенностей жизненного цикла организации в сравнении со среднестатистическим уровнем жизненного цикла организации в отрасли.

3. Предлагается составить карту ключевых факторов успеха организации, на которой отражаются причинно-следственные связи между потенциальными стратегическими возможностями организации.

4. Учтена специфика разработки стратегии российскими организациями.

5. Предложено возможное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками при разработке стратегии.