Безбородова Анна Владимировна

студентка группы МП 07а ДонНТУ

Голота Валентин Станиславович

кандидат философских наук, доцент

Психологические особенности мотивации персонала

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих сотрудников. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация – это процесс или комплекс методов, с помощью которых руководитель побуждает подчиненных работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя личные желания и потребности сотрудников; это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Цели мотивации заключаются в привлечении персонала в организацию, сохранении сотрудников, стимулировании производительного поведения, контроле за издержками на рабочую силу, придании административным усилиям прозрачности и понятности, согласованности с требованиями законодательства.

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса:

1.   Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Очень высокая мотивация ухуд­шает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряже­ния и волнения, которые приводят к снижению эффективности рабо­ты. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количествен­ные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

2.   У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения  в  решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения наоборот, создание избыточной мотива­ции улучшает результаты. Не следует включать в систему мотивации трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность.

3.   Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не  следует усиленно  стимулировать  его  к деятельности, т.к.  может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эф­фективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

4.   При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и  высокую  самооценку.  Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи – атрибуция. Вознаг­раждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника   с  его   предыдущими  успехами   и   вознаграждать  за   его реальные усилия,  позволившие обеспечить успех.  Большие  и  редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

5.   Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом со­провождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение инте­реса, а после отмены символического и словесного - незначительное.

6.   Награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию в случаях:

а)   если награда формирует чувство, что тобой манипулируют,

б)   если у человека нет чувства гордости за свои поступки,

в)   если   подкрепляется   деятельность,   которая   нравится   человеку и которую он выполнял с интересом и без наград,

г)    если подкрепление не зависит от достижений,

д)   если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты,

е)   если награды используются слишком часто и превращаются в обычную заурядную процедуру.

7.   Признаком  развитой  личности  является  переход  от  внешнего  подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально перспективные формы деятельности. Принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе мотивации максимально возможное число мотивов

8.  Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности. Уверенность в собственной компетентнос­ти увеличивается в процессе успешной деятельности, т.е. опыт успеш­ности положительно отражается на чувстве собственной компетент­ности, а следовательно мотивирует дальнейшую деятельность.

9.  Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект.

10. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия.

11. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Чем дольше во времени отсро­чивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удов­летворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удов­летворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Цель руководителя заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Литература:

1.   Занюк С. С.-К.: Либідь. 2002

2.

   Киллен К. — Вопросы управления.- М.: Высшая Школа.1998

3. Можайская И. Психологические аспекты управления мотивацией персонала// www.pintalab.ru.

4. Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г.  Мотивация трудовой деятельности персонала.- М.: Журнал «Управление персоналом». 2005.