Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Николанко В.С.

К.э.н. Краковецкая И.В.

Национальный исследовательский Томский государственный университет, Россия

Комплексный подход к управлению творческим потенциалом персонала на основе эвристических методов.

Сегодня важной задачей является формирование и эффективная реализация творческого потенциала сотрудников. Это связано с тем, что именно творчески мыслящие и креативные работники способны эффективно трудится в условиях модернизации и технологического развития российской экономики. Проблема поиска инструментария для эффективного управления творческим персоналом организации является сегодня особо актуальной для российских менеджеров нового типа, способных управлять сложными структурами и развиваться в быстроменяющейся обстановке.

Современные менеджеры должны использовать новые методы и инструменты, позволяющие оптимально использовать творческий потенциал сотрудников для достижения поставленных целей. Эвристические методы могут стать базовым элементом эффективного управления при решении задач, связанных с управлением творческим потенциалом персонала организации.

Жан-Мари Дрю, специалист в области рекламных компаний разработавший теорию «разрыва», в своих трудах [1] утверждает, что использование творческого потенциала персонала в коммерческой организации, может стать неисчерпаемым источником новых идей и новых конкурентных преимуществ. Однако, для того чтобы осуществлять эффективное управление творчеством и использовать креативные идеи для благополучного развития организации современный менеджер должен быть склонен к исследовательской деятельности, т.е. руководствоваться научными методиками [2]. Это в свою очередь означает, что для того чтобы занимать достойные позиции среди конкурентов коммерческой организации необходимо иметь команду и менеджера, которые смогут быстро, верно и что немало важно, оригинально решать прикладные, текущие проблемы. В этой связи, встает вопрос, как выстроить взаимосвязь между управлением и творческим решением? Творческое решение дает неоспоримое преимущество при гиперконкуренции, но при условии, если оно подчинено и встроено менеджером в систему управления. Итогами работы по внедрению творческого потенциала в систему управления могут стать результаты, которые способны не просто увеличить конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, но и сделать эту организацию уникальной.

В начале 50-х годов, в советском государстве, впрочем, как и во всем мире, активно решались многочисленные конструкторские и другие технологические задачи. Этот факт во многом связан с быстрым ростом тяжелой промышленности и машиностроения. Результаты деятельности в этих отраслях активно использовались как для гражданских целей, так и военных. Инженеры ежедневно сталкивались с совершенно новыми для них задачами, но при этом успешно выполняли их, несмотря на постоянную нехватку времени и информации об исследуемом объекте. Главным инструментом, который помогал разработчикам без труда модернизировать, изобретать, решать сложные технические задачи стали творческие методы и подходы, так называемые «эвристические методы». Автором эвристики считается древнегреческий исследователь Архимед, который произнес Heureka! (с греч. Нашел!) во время открытия закона статики жидкости и газов. В философской, психологической, кибернетической литературе под эвристическими методами понимают различные процедуры, направленные на сокращение перебора вариантов, увеличивая вероятность получения работоспособного решения [3]. Данные методы способны находить решения даже в очень сложных ситуациях, предписывая роль поведения участникам интеллектуального процесса (процесса мышления), которая помогает в достижении цели.

Самым ярким примером эвристического метода, который используется во многих коммерческих организациях, является «метод мозгового штурма» либо «метод мозговой атаки» предложенный А. Осборном в 1941 году для решения производственных задач судоремонтного завода. Основной задачей метода «мозгового штурма» является генерирование большого количества и максимально разнообразных по качеству идей, пригодных для решения поставленной проблемы. Для получения за короткий промежуток времени большого количества идей, к решению обычно привлекается группа людей, оптимальным считается группа в 7-11 человек, которая как единый мозг «штурмует» поставленную задачу. Группу, как правило, собирают в одну комнату на 1-2 часа.

Разнообразие, оригинальность выдвигаемых идей обеспечивается тем, что в группу наряду со специалистами по данной области включается специалисты из смежных областей. Специфической чертой «мозгового штурма» является строгий запрет на всякую критику идей в процессе генерирования. При подобной не критической атмосфере очень многие идеи оказываются малоценными или совершенно несостоятельными, но свободная благожелательная атмосфера коллективного «штурма» и наличие внимательного, нацеленного на решение проблемы модератора, может стать благоприятной почвой для рождения действительно оригинального решения. Свободно высказанная идея, даже весьма далекая от приемлемого решения, подхватывается слушателями, развивается, модифицируется, вызывает по ассоциации новые решения. И так как большинство участников «штурма» ‑ представители различных областей науки и техники, то, как следствие, многие результаты являются весьма неожиданными, идеи решений – оригинальными и перспективными.

«Мозговой штурм» прост в реализации, но при этом обладает большим потенциалом и способностью найти свежее, неожиданное, оригинальное решение в научной, технической, административной, торговой, рекламной деятельности, как для поиска нестандартных решений в технике, так и для поиска новых бизнес идей. Это во многом объясняет большое распространение и популярность метода, однако творческие результаты не всегда ценны и продуктивны. Для решения сложных изобретательских и нестандартных бизнес задач, в основе которых заложены противоречия, «мозговой штурм» малоэффективен. Чтобы избавиться от психологической инерционности мышления и сократить путь в нахождении решений Г.С. Альтшуллер разработал теорию известную, как «теория решения изобретательских задач», благодаря которой решались сложные технические задачи [4]. По классификации методов позволяющих найти новую идею, ТРИЗ относят к методу направленного поиска, т.е. к тем медам, которые были специально разработаны для решения сложных задач с устранением технических противоречий. Особую популярность подходы ТРИЗ, приобрели в круге инженеров.

Если посмотреть на эвристические методы с другой стороны, то помимо высокой продуктивности и оригинальности решений в короткие сроки, возникает еще одна положительная сторона, необходимая различным сферам бизнеса. Этой стороной является менеджмент. В книге Э.М. Короткова [2] доказано, что современный менеджер, обладающий только специальными знаниями в управлении становиться не конкурентно способным на рынке, в отличие от менеджера исследовательского типа, который по роду своей деятельности постоянно стремиться повышать качество управления используя научные разработки.

На реальных прикладных задачах доказано, что если провести апробацию эвристических методов, в группе людей занятых решением текущих производственных задач, продуктивность трудовой деятельности увеличивается. Следовательно, если эвристические методы представить, как инструмент управления, то это поможет укрепить позиции бизнеса на рынке и повысить его конкурентоспособность.

Рассмотрим эвристический метод, который не требуют трудоемких мыслительных процессов и который может быть внедрен в административный сектор предприятия. Сложные производственные задачи предприятия, обычно выносятся на обсуждение в круг руководителей отделов, в этой ситуации актуальным является проблема, как принятие оптимального решения. Связующей нитью для коллектива, занятого обсуждением проблемы может стать эвристический метод, называемый «корабельный совет» или «совещание пиратов» разработанный В. Гильде и К.Д. Штарке в 1970 году [3]. В этом методе есть четкое разделение ролей, где топ-менеджер выступает в роли «капитана на корабле», а коллектив, находящийся под его руководством, в роли «корабельной команды». В интеллектуальном процессе участвуют все члены «совета», где каждый максимально использует свои знания, фантазию и опыт для решения поставленной задачи. Успех метода во многом зависит от грамотного управления «капитана», который должен следовать алгоритму строгих правил, например, сохранять заранее прописанную очередность выступлений сотрудников от младшего до старшего (от «юнги» до «капитана»). Соблюдение очередности действий менеджера и коллектива (рисунок 1) максимально приближает «команду» к выбору оптимального решения, т.к. результатом работы является спектр разных идей, параллельно происходит сбор необходимой информации об интересующем предмете.

Рисунок 1 ‑ Схема работы метода «корабельный совет» / «совещание пиратов»

Рассмотрим применение эвристических методов на сложных творческих задачах, например создание бренда. Разработка бренда довольно тяжелая задача, требующая серьезной подготовки т.к. для компании этот этап развития является одним из важнейших. На базисе бренда стоится маркетинговая стратегия, рекламная компания, позиционирование коммерческой организации на рынке по отношению к целевой аудитории. Для решения проблемы связанной с созданием бренда для инновационной компании, занимающейся разработкой натуральной косметики [5], был применен эвристический метод – «метод с разделением мышления» [6].

Перед началом работы модератором, была сформирована общая цель – создать пять жизнеспособных, конкурентоспособных брендов для нового продукта. Пять брендов было взято с тем расчетом, что после, полученные результаты будут тестироваться на фокус-группе для выявления среди брендов лидера. Также учитывалась погрешность в бренд во время творческой деятельности. В процессе обсуждения было принято решение начать с «нейминга» нового продукта, а далее перейти к созданию графического образа. Вся работа была разбита на несколько этапов, в соответствии с методом, разработанным Эдвардом де Боно – «шесть шляп мышления» [6]. Концепция метода состоит в том, что мышление ранжируется на несколько, отличных друг от друга режимов, где участник фокусируется на каждом режиме в отдельности. Эдвард де Боно назвал данный метод – «метод шести шляп», где смена шляпы влечет смену режима мышления. Данный метод позволят избежать три фундаментальных трудности, которые возникают в практическом мышлении: эмоции – с точки зрения де Боно, человек часто не склонен думать вообще, опираясь при этом на эмоции, чувства и предрассудки; беспомощность – возникновение вопроса: «Что делать дальше? Я не знаю, как это делать»; путаница – возникающая, когда в уме пытаются удержать все сразу.

На первом этапе создания бренда была надета «красная шляпа» – фаза мышления, которая основана только на чувствах и на эмоциях, не требующая ни каких объяснений. Благодаря «красной шляпе» каждый участник группы быстро включился в работу, всего лишь называя ассоциации, основанные на восприятии. Параллельно решалась важная задача – выстраивался ассоциативный ряд для каждого из предложенных названий. На протяжении всей работы «синяя шляпа» находилась у модератора группы, который формулировал цели, фиксировал результаты, наблюдал и подводил итоги.

После установления ассоциативного ряда основанного только на эмоциях, группой была одета «желтая шляпа» – для каждого названия необходимо было выделить любые достоинства, например когнитивные либо фоносемантические. Только после двух этапов работы, группа приступила к критике каждого названия – была надета «черная шляпа». После того, как был выдержан технологический процесс мышления абсолютно совпадающей со строгим, выдержанным алгоритмом работы на выходе получили четыре жизнеспособных «нейминга», с учетом погрешности работы в название. Каждый «нейминг» при этом имел выделенные достоинства, ассоциативный ряд и принятые к сведению недостатки. Полученная в результате интеллектуальной деятельности информация использовалась на следующем этапе «зеленой шляпы» (поиск нестандартных решений) – создания графического образа по «неймингу».

При использовании «шляп де Боно» была исключена любая возможность отклонения от поставленной цели, т.к. модератор постоянно контролировал работу и управлял процессом мышления. Плюс, данные метод сводит к минимуму, вероятность конфликтных ситуаций, что в свою очередь дает возможность использовать потенциал каждого участника группы.

Используя «шесть шляп мышления», также была решена другая задача, связанная с разработкой названия для инновационного продукта. Проанализировав рынок, проанализировав всех конкурентов и все имеющиеся аналоги, было обнаружено, что продукта подобного продукту разработанного инновационным хозяйственным обществом на мировом рынке нет. В этой связи возникла необходимость создать совершенно новое название. «Метод с разделением мышления» для решения поставленной задачи был модифицирован с помощью другого эвристического метода «коучинг» разработанным Т. Голлвей в 1974 году [7]. Прежде чем перейти непосредственно к решению, необходимо было ответить на ряд вопросов (почему, что, кто, который, как, где, когда), которые помогли детальнее прочувствовать систему задач и цели. Общие временные затраты группы, состоящей из 6 человек, составили 5 часов.

В качестве инструмента, который способствовал стимулированию и запуску творческого мышления, настройки на работу был иллюстрационный ряд из математических рисунков М. Эшера [8]. В течение 15 с. демонстрировались графические рисунки, на которых осуществлялся постепенный переход от легких фигур к более сложным. Были использованы следующие картины, показанные на рисунке 2.

Группа была разбита условно на две части – команда и модератор, для того, чтобы «участники надели разные шляпы».

На первом этапе была надета «зеленая шляпа», при этой фазе мышления, согласно де Боно, необходимо полностью отдаться воображению и фантазии. Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии, жизни. «Зеленая шляпа» – это решим творчества, генерации идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения. На этом этапе произносились различные слова и выражения, отказавшись от мысли уместно это либо нет, реально это либо нет, имеет предложенный вариант рациональное объяснение либо оно отсутствует. Участники отказывались от инертности мышления и выходили за рамки стандартного воображения. «Синяя шляпа» – находилась у модератора. Основной функцией данной «шляпы» являлось – формулировка целей, наблюдение, задание нужного вектора мышления.

Проведя первую фильтрацию предложенных названий, т.е. исключение заведомо тех названий, которые не подходят для позиционирования продукта на рынке, группа перешла ко второму этапу. Подчиняясь эмоциям – «красная шляпа» (красный цвет наводит на мысль об огне, страсти, чувствах и эмоциях), в группе было включено ассоциативное мышление, аудитория высказывало только, то, что чувствовала, когда слышала и представляла предлагаемый вариант.

а)	б)
в)

Рисунок 2 – Графические образы Мориса Эфера, где а) – Circle limit I, б) – Circlelimit IV, в) – House of stairs [8]

На третьем этапе, этапе «желтой шляпы» (желтый цвет ассоциируется с оптимизмом и солнцем) – для каждого названия определялись положительные черты. Необходимо было увидеть, как можно больше достоинств и преимуществ, в дальнейшем зафиксированные плюсы помогли определить оптимальный вариант при принятии решения.

Четвертый этап – это «черная шляпа» (черный цвет напоминает о мантии судью и означает осторожность). Все минусы, все накопленные негативные эмоции к названиям можно было высказать только на данном этапе. Если бы названия подвернулись критики на более ранних этапах, то существовала бы вероятность возникновения конфликтных ситуации между участниками группы, возникновение эмоционального блока, страх высказать свою мысль и как следствие снижение эффективности работы.

Финальный этап. Подведение результатов. Все участники оперировали только полученными результатами и принимали решение только на основе фактов – была одета «белая шляпа» (цвет наводит на мысль о бумаге).

Путем эмоционального фильтра нравиться / не нравиться было оставлено для дальнейшего рассмотрения 33 варианта. Которые были проведены через чувственное восприятие группы, с учетом достоинств и недостатков.

Рассмотрим метод, так называемых «интеллек-карт» [9]. Метод использует перевод образов, возникающих в процессе решения задачи, в графические образы. Суть метода заключается в том, что графический образ, зафиксированный на бумаге, не забывается, а продолжает логически развиваться, модифицироваться, изменяться другим участником группы.

Для решения двух задач, таких как «каким образом продавать продукт?» и «какую упаковочную емкость использовать?» было задействовано четыре специалиста из разных отделов организации. Также был приглашен специалист из другой сферы деятельности, который имел свежий взгляд на поставленные задачи. Согласно алгоритму, описанному в книге Томми Бьюзена [9], интересующая проблема располагалась в центре белого листа размером А0, где каждому участнику был присвоен цвет чернила, которым он фиксировал свои мысли и графические образы. Разные цвета чернил позволяли оценить качество работы каждого участника и задействовать творческий потенциал, того чей цвет отсутствовал.

В ходе двух часовой работы был предложен оригинальный вариант исполнения упаковочной емкости, плюс были сформулированы задачи, которые требуют дополнительной информации, для последующего анализа.

Сложная система иерархий, ролей, функциональных связей, рутинные и однообразные задачи заметно сказываются на поведении персонала, делая мышление стандартным, линейным и предсказуемым. В период кризисных ситуаций, когда необходимо оперативно найти нетривиальное решение, подобная линия управления, как правило, оказывается неэффективной и приводит к негативным последствиям. Главным инструментом, способным справиться с возникающими трудностями, становится творчество и творческий потенциал персонала. Однако стихийные творческие акты без четкой алгоритмической линии и дисциплины не способны работать на максимально эффективный результат. Комплекс же эвристических методов способен успешно справиться со многими текущими проблемами в кратчайшие сроки, где итогом творческой работы становится ряд проработанных уникальных решений способных стравиться с проблемной ситуацией. Использование творческих способностей сотрудников позволяет организациям генерировать и внедрять новые идеи и методы, повышать качество и конкурентоспособность продукции и услуг.

Литература:

1 Дрю Ж. Ломая стереотипы. Разрыв: реклама разрушающая общепринятое. / СПб.: Питер, 1995. 115 с.

2 Коротков Э.М. Исследование систем управления. / М.: ДеКА, 2000. 183 с.

3 Буш Г. Основы эристики для изобретателей. / Рига: Знание, 1977. Часть I. 89 с.

4 Альтшуллер Г.С. Алгоритм изобретения. / М.: Московский рабочий, 1973. 296 с.

5 Николаенко В.С. Использование метода с разделением мышления в создании бренда для инновационной компании // Наука. Технологии. Инновации. / Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. Часть 4. С. 241-242.

6 Де Боно Эд. Шесть шляп мышления. / СПб.: Питер, 1997. 102 с.

7 Перцев А.В., Карнаух И.И. Коучинг: успех после успеха. / Екатеренбург.: У-Фактория, 2005. 140 с.

8 Escher M.C. The graphic work of M.C. Escher. / New York: Ballantine books, 2003. 95 p.

9 Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление. / Мн.: Попурри, 2003. 2-е изд. 320 с.