УДК
658.589:664 (477)
Валінкевич
Н.В.
к.е.н.,
доцент, докторант
Житомирський
державний технологічний університет
Характерні риси та
особливості організації управління підприємств
харчової промисловості
Одним з напрямів проведення організаційної модернізації підприємств є
сучасні методи управління персоналом. Елементами такого управління є, на нашу
думку, залучення і підбір персоналу; конкурсний відбір; формування його
структури та визначення потреб; використання персоналу з поліпшенням морального
клімату в колективі; виявлення потенційних можливостей працівників; навчання,
перепідготовка та підвищення кваліфікації, яка забезпечує
конкурентоспроможність продукції та якість; облік. Кадрова політика є складовою
системи управління. Вона вимагає певної системи, у який за допомогою елементів
взаємодіють: високий освітній рівень керівників персоналу, розвиток здібностей
кожного працівника, втрати продукції через витрати робочого часу, організація
підвищення кваліфікації персоналу, зарплатоємність продукції, переміщення,
звільнення, відпустки, дисципліна, безпека, оплата праці та управління
адміністративним документами. Людські ресурси вимірюється не чисельністю
(кількісними показниками), а якісними показниками та характеристиками, що
вимагає надмірної уваги до управління персоналом на виробництві та передбачає
використання праці з максимально можливою ефективністю. Однією з таких причин
можливо назвати недостатній рівень заробітної плати працівників і відсутність бажання вкладати кошти в їх профільне навчання, які мають тенденцію
до зростання, вимагає додаткових витрат. Проте, більш успішні підприємства
мають інший підхід з кращим результатом (зменшення плинності кадрів) -
заохочують організацію праці елементами матеріальної винагороди з метою
максимально можливої ефективності виробничих процесів, підвищуючи вимоги до
якості праці та трудової дисципліни. Стимулювання праці будуть марними без
моральних та матеріальних методів впливу на персонал, також важливе значення
для людей має формування ними та, безпосередньо, досягнення стратегічної мети
підприємства. Відмітимо, що працівники повинні чітко усвідомлювати ключові
фактори внутрішнього росту особисто та підприємства в цілому.
За підрахунками вітчизняних економістів інновації в харчову промисловість –
процес ризиковий та дорогий. Проте, саме вказана галузь має низький рівень
інтенсивності НДР. Пояснюють це виробництвом традиційних виробів і
запровадженням з інших галузей таких складових інновацій як обладнання,
упаковка, складові рецептів (інгредієнти). Хоча саме ці підприємства мають
найбільшу швидкість обертання оборотних засобів, вчасно вивільняють фінансові
ресурси, що сприяє створенню умов для фінансування інноваційних заходів та
проектів, забезпечуючи відносно бистру вигоду від вкладення капіталу. Але, як зазначає
Ф. Хайек, відомий австрійський економіст та філософ, що в деяких галузях
англійської промисловості часто зустрічаються випадки, коли технічно найбільш
ефективні фірми одночасно знаходяться в найхудішому фінансовому стані. І тут
жодна спроба зберегти вартість основного капіталу пригнічуючи конкуренцію з
боку менш сучасних фірм, лише дозволить виробникам тримати більш високу ціну
[2]. Отже, підсумовуючи, зазначимо, що впровадження інновацій та НДКР не завжди
гарантують максимізацію прибутку та рентабельну діяльність підприємств харчової
промисловості.
Модернізація маркетингових технологій підприємств харчової промисловості
обумовлена зростаючою конкуренцією між виробниками продуктів харчування, що
зумовлює жорсткий відбір спеціалістів для
відділів продаж, які несуть відповідальність за реалізацію продукції,
проведення аналізу конкуренції як головного зовнішнього фактору. Здійснити
аналіз конкурентних переваг можливо за кількістю конкурентів в галузі та їх
розподілом за масштабами виробництва; визначенням ринкової частки кожного
підприємства-конкурента та резервів їх ресурсного потенціалу; за допомогою
прогнозу основних напрямів конкурентної боротьби на перспективу; за рівнем
продуктивності праці та технологій; якості продукції, дизайну, іміджу та
торгової марки; прибутковості та поєднання різних комбінацій названих
елементів. Адже сьогодні у виробників, на наш погляд, на перше місце стає питання як продати, а не як виробити, що
зумовлено особливостями функціонуванням ринкової економіки. Як вдало відмічає
М.С Пушкар та Р.М. Пушкар у монографії, що в сучасних умовах проблема
підприємств полягає саме не у можливості виробництва, а у збуті продукції за
умови існування конкуренції товаровиробників [1,с.303]. Модернізація
маркетингових технологій покликана вчасно реагувати та відслідковувати наміри
споживачів, їх схильності, переваги, смаки, уподобання, купівельну
спроможність, територіальний регіон проживання (регіональні особливості та
традиції), розробити стратегію оптимізації прибутку, а також відстежити частку
продаж кожного ринкового сегменту з метою досягнення статусу лідера.
Зрозуміло, що стратегії організаційної-економічної модернізації притаманні
різним типам підприємств, які відрізняють як можливостями, капіталом, так і
структурою управління, здійснюючи пошук механізмів для компенсації негативного
впливу зовнішнього середовища на господарську діяльність. Виокремимо можливі
стратегії модернізації, на наш погляд, які можуть застосовуватись безпосередньо
в сучасних умовах господарювання та дослідження. Перша, або атакуюча
модернізація підприємств, в повній мірі реалізує невикористані можливості
управлінської модернізації. Її характерною ознакою, на нашу думку, є
довгострокове планування, розробка власних «правил гри» в умовах
невизначеності. Дана стратегія націлена на функціонування в сучасних жорстких
умовах – недоброякісної конкуренції та недосконалої нормативно-правової бази,
що обумовлює постійний пошук рішень керівництва підприємства. Наступна – це стратегія
стримування, яка націлена на збереження
іміджу підприємства, його репутації за рахунок високої якості виробленої
продукції на сучасному імпортному обладнанні. Маючи в резерві фінансовий, як
правило, потенціал для подальшого збільшення обсягів виробництва вони його не
використовують в повному обсязі, а стримують за рахунок обмежень сировинної та
збутової бази. Третя стратегія модернізації – екстенсивна, або компенсаційна,
націлена на ринок масової дешевої продукції, тобто на масове виробництво. Таке
підприємство не має можливості якісного прориву, тому досягає максимізації
прибутку за рахунок збільшення фізичних обсягів виробництва. Сутність та
відмінність його модернізації полягає у
розширенні виробництва і заміні зношених деталей та вузлів, які не мають в
основі (підґрунтя) якісних змін в роботі підприємства. Така стратегія буде
ефективна лише в короткостроковому періоді застосування на вітчизняному ринку,
призначена лише для малих та слабких у фінансовому відношенні підприємств. За
рахунок «рецептурних» інновацій знижують якість продукції - часто заміни аналогічною сировиною,
досягаючи таким чином її цінової конкурентноздатності. Проте, таке виробництво
перспектив для ефективного розвитку не має та можливості раціонально вижити в
умовах загроз та ризиків теж. Така стратегія модернізації забезпечує лише короткострокове
лідерство шляхом мінімізації витрат. Тому,
безперечно, модернізація підприємств пов’язана з пошуком як внутрішніх, так і
зовнішніх механізмів адаптації до функціонування на ринку.
Література:
1.
Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного
менеджменту: [монографія] / М.С. Пушкар, Р.М. Пушкар. – Тернопіль: Карт-бланш,
2004. – 370 с.