Економічні науки/ 6.Маркетинг і менеджмент.

Бінюк Ю. В.

Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут», Україна

Особливості виробничої та управлінської підсистем малого підприємства

Загальносвітовий економічний розвиток у другій половині ХХ ст. та поглиблення зовнішньоекономічних зв’язків призвели до загострення боротьби між конкурентами, кількість яких зростала, і поступово проявилися у перетворенні “ринків продавця” на “ринки покупця”. Внаслідок цього зросла увага виробників до специфічних, неохоплених стандартною пропозицією запитів споживачів. Таким чином, посилення конкуренції у сфері задоволення масового попиту підштовхнула підприємців до пошуку латентного диференційованого попиту та створення таких товарів й послуг, які б йому відповідали.

Орієнтація частини підприємств на обслуговування порівняно невеликих за обсягом сегментів ринку викликала необхідність нового підходу до формування матеріально-технічної бази – появи засобів праці, які забезпечують рентабельне дрібносерійне та індивідуальне виробництво й дають можливість швидкого переналагодження для модифікування продукції відповідно до відмінностей у запитах різних груп споживачів одного й того ж виду продукції або до змін у запитах однієї й тієї ж цільової групи. Подібна маркетингова орієнтація, технологічний розвиток, що зменшив габарити техніки (в тому числі за рахунок використання мікропроцесорів), а також енерго- та матеріалозберігаючі технології (як реакція на загрозу сировинних криз) стали чинниками створення таких засобів виробництва, які є оптимальними для організації виробничої діяльності МП. Отже, технічна база МП формується, з одного боку, за наявності специфічного обладнання, яке максимально повно відповідає особливостям невеликих виробництв, а з іншого - за обмеженості фінансових можливостей придбання такого обладнання. Таку обмеженість певною мірою дозволяє долати лізинг, причому, якщо фінансовий лізинг просто розширює виробничу базу МП, то оперативний – збільшує гнучкість підприємства та швидкість реагування на зміни у ринковому середовищі.

Загалом засоби праці МП характеризуються невеликою виробничою потужністю й малогабаритністю. Рівень механізації й автоматизації змінюється залежно від фінансових ресурсів та галузі, однак, для переважної більшості невеликих бізнес-структур цей рівень низький й зумовлює значну частку використання ручної праці. Виробництво є вузькодиверсифікованим та дрібносерійним. З приводу організації виробничої підсистеми МП в літературі знаходимо наступне: “Для малих підприємств характерні проста технологія виробництва, спеціалізація на випуску однорідної продукції (робіт, послуг) і, як наслідок, відсутність власних допоміжних виробництв та обслуговуючих господарств” [1, с. 221]. Слід, однак, зазначити, що відсутність допоміжних виробництв та обслуговуючих господарств пов’язане як з особливостями виробничих процесів та виробничої програми, так і з ефективністю використання капіталу МП. За умов спрямованості на короткострокову окупність інвестицій та обмеженості коштів для інвестування МП вигідніше купувати в інших підприємств певні товари та послуги, ніж вкладати кошти в створення виробничих фондів неосновного призначення.

Для малого бізнесу характерна достатньо висока трудомісткість, яка спричинена з одного боку переважною діяльністю у сфері послуг, а з іншого боку, низькою фондоозброєністю малих виробничих підприємств. Також, для цього бізнесу характерно виконання робіт, які не вимагають певного рівня кваліфікації (або взагалі кваліфікації як такої) виконавця, не потребують повної зайнятості, можуть виконуватися на дому.

Характерною рисою МП й однією з умов його гнучкості є широке використання практики поєднання функціональних задач у роботі кожного окремого працівника. На малій фірмі співробітник є природно сформованим в процесі повсякденної роботи універсалом, який може зайняти будь-яку посаду в межах підприємства. Очевидно, що внаслідок цього реалізуються всі переваги ротації кадрів: збільшується досвід, ефективність роботи та інноваційний потенціал робітника, зростає задоволення від різноманітної праці, підвищується стійкість підприємства до ризиків, пов’язаних з непередбачуваною втратою кадрів (через хвороби, нещасні випадки, вимушене скорочення штату внаслідок складних економічних умов тощо).

Для МП праця – основний ресурс, можливість залучення якого має мінімальні обмеження. Звідси, саме персонал фірми є головною складовою механізму підтримання стійкості невеликої бізнес-структури в складних умовах господарювання.

Вклад персоналу у забезпечення виживання МП в боротьбі із конкурентами, які мають більший ресурсний потенціал, забезпечується вищою інтенсивністю праці, в тому числі за рахунок подовження робочого дня, нижчою заробітною платою, економією на техніці безпеки, умовах праці. Причому, якщо працівники з високим ступенем залученості у справи підприємства свідомо погоджуються на таку організацію праці, то для нелояльних вона є наслідком нижчої організованості та самосвідомості, що в свою чергу пояснюється відсутністю профспілок [2, с 116]. Формування лояльності серед найманих робітників є складним як через зазначені вище умови, до яких додаються відсутність соціального захисту, дуже обмежені можливості для кар’єрного росту та підвищення кваліфікації (крім самоосвіти), так і через відсутність навичок та часу для цього у керівників. Звідси - висока плинність персоналу як очевидна характерна риса МП.

Загальною особливістю, а також особливістю системи менеджменту МП є поєднання функцій управління та власності в особі підприємця, що очолює фірму, оскільки обмежені фінансові ресурси не дозволяють наймати професійного менеджера. Таким чином, для невеликої бізнес-структури характерним є непрофесійний менеджмент. Звідси випливає як вразливість малої фірми через прийняття непродуманих управлінських рішень, так і неформалізованість системи управління в цілому.

Керівник – власник капіталу вбачає в фірмі не тільки джерело збільшення особистого статку, а засіб реалізації свого підприємницького хисту, своїх ідей. Відповідно, керівник – власник зацікавлений у ефективній роботі підприємства, оскільки від неї залежить його самореалізація та майновий стан. Підприємство знаходиться в такій же сильній залежності від підприємця, як людини, яка практично одноособово приймає ключові рішення стосовно діяльності підприємства.

Мільнер Б. З. зауважує: для МП характерна особиста участь та зацікавленість керівника у всіх справах компанії [3, с. 293]. При цьому дуже важливим є зауваження про “всі справи”: як правило для керівника малої бізнес-структури управлінська спеціалізація неможлива. Більш того, керівник МП переважно зайнятий поточними справами, тому не має часу для стратегічного планування та ґрунтовного аналізу, що звично передує прийняттю управлінських рішень. Незважаючи на завантаженість, керівник несхильний до передачі повноважень підлеглим через суб’єктивне сприйняття ним залученості останніх у справи фірми як очевидно меншої, і, відповідно, – меншої відповідальності й сумлінності при прийнятті рішень. Відтак, всі загальні управлінські функції зосереджені виключно в особі власника фірми, виділення специфічних управлінських функцій має місце лише у разі крайньої необхідності й “здійснюється на МП за рахунок персоніфікації їх у вузькому колі осіб й починається з обліково-бухгалтерської” [4, с. 59]. Звідси, незалежно від чисельності персоналу МП, - обмежений розмір управлінської команди й, відповідно, дуже спрощена, “пласка” структура менеджменту. З наведеного вище випливає така якісна особливість невеликої бізнес-структури як особистісний характер відносин між господарем та робітником - що допомагає покращити реальну мотивацію праці персоналу - і безпосередні контакти виконавця та особи, яка приймає рішення.

Таким чином, невеликий масштаб підприємств та обмежені можливості зі збільшення апарату управління зумовлюють використання малими фірмами лінійного (якщо специфічні управлінські функції не виділені, що більш характерне для мікропідприємств) або лінійно-функціонального типу організаційної структури управління (якщо специфічні управлінські функції персоніфіковані). У випадку диверсифікованого зростання МП дані структури управління замінюються товарно-дивізіональною структурою управління або поєднуються з елементами останньої. Анкетування 120 керівників МП Дніпропетровська в рамках програми «Соціально-економічні проблеми розвитку МП очима їх керівників» показало, що 43% фірм мають функціональну організаційну структуру, 33% - товарну, 12% - територіальну, 12% - іншу [5].

Література:

1. Управление затратами на предприятии: Учебник / В. Г. Лебедев и др.; Под общ. ред. Г. А. Краюхина. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2000. – 277 с.

2. Мочерний С. В., Устенко О. А., Чоботар С. І. Основи підприємницької діяльності: Посібник. – К.: Видавничий центр “Академія”. – 2001. 280 с.

3. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 558 с.

4. Попов В. М. Практика малого бизнеса: Практ. пособие / В. М. Попов, С. И. Ляпунов. – М.: КноРус, 2001. – 424 с.

5. Падерін І. Д. Аналіз діяльності малих підприємств за результатами анкетування // Економіка. Фінанси. Право. – 2005. - № 12. – с. 38 – 39.