Економіка
/Управління трудовими ресурсами
Аспірант Мішковець Л.
В.
Одеська національна
академія харчових технологій, Україна
Система базових окладів на основі грейдів для підприємств АПК
Справедлива
оцінка результатів праці кожного працюючого на підприємстві – запорука
постійного зростання та ефективного використання трудового потенціалу
підприємства.
Традиційна
система матеріальної компенсації на
підприємстві припускає поділ грошової винагороди працівників на постійну
(базовий оклад) і змінну (компенсації, доплати, премії, бонуси) частини. При цьому базовий оклад є гарантованою винагородою
працівникові за виконання ним строго
встановленого кола посадових обов'язків на певному робочому місці, з певним рівнем результативності, відповідно до правил і стандартів, прийнятих на підприємстві. Якщо оклад пов'язаний також
з рівнем кваліфікації, необхідним на даному робочому місці, а ріст
кваліфікації працівника спричиняє
збільшення його окладу в рамках однієї посади, то фіксована частина
заробітної плати починає працювати і як стимул для розвитку працівника, підвищення рівня його професіоналізму [1].
Сьогодні на підприємствах АПК базові оклади визначаються на основі суб'єктивних
подань керівників про необхідну і достатню суму
компенсації за виконання тієї або іншої роботи. Нерідко спостерігаються випадки,
коли розмір окладу залежить від "пробивної сили" працівника, його
вміння торгуватися за свою грошову винагороду, від сформованих традицій в
оплаті праці та інших факторів, які не мають
ніякого відношення до цінності та важливості даної
посади. Тому
на
підприємствах суб'єктивізм і
відсутність системи визначення базового окладу веде до демотивації персоналу. Працівники не розуміють сенсу наступних
ситуацій:
- чому на
близьких по важливості посадах базові оклади істотно
розрізняються;
- які критерії оцінки високо- і низькооплачуваних
робочих місць;
- що
необхідно робити, щоб можна було розраховувати на підвищення окладу (окрім
шантажу керівника своїм звільненням,
якщо він не підвищить зарплату).
Розробка комплексної
і знеособленої, тобто об’єктивної системи базових окладів дуже актуальна для середніх підприємств при
чисельності персоналу 50 і більше
працівників і при кількості посадових позицій різного рангу більше 15. Процес розробки системи базових окладів для підприємств АПК досить складний і його доцільно розбити на кілька етапів. Зупинимося докладніше на
кожному з них (рис. 1).
Рис. 1 - Процес розробки системи
апгрейдингу для підприємств АПК
Перший етап:
передбачає опис посад, їх
кваліфікаційних та функціональних характеристик, які притаманні тим, чи іншим
посадам.
Другий етап:
визначення факторів оцінки посад.
Для того щоб
впорядкувати наявні на підприємстві посади по їхній внутрішній цінності,
необхідно виробити фактори оцінки. Вони мають бути простими для розуміння і
оцінювання, єдиними для всього набору посад (від генерального директора до
прибиральниці), враховувати специфіку підприємств АПК. Розглянемо це на
прикладі ЗАТ «Одесавинпром». Визначення факторів оцінки проводилось в декілька етапів. Спочатку в інтерв'ю з керівниками
підрозділів на цьому підприємстві АПК
Одеської області визначалось їхнє уявлення про те, як і за якими критеріями
вони оцінюють роботу своїх підлеглих та що є найбільш важливим для тієї або
іншої посади. За підсумками інтерв'ю вдалося виділили 12 факторів оцінки, а
експертна група, в яку ввійшли керівники підрозділів, вибрала з них найбільш
важливі. Таким чином, було визначено
вісім ключових факторів оцінки значимості посад на даному підприємстві:
- управління працівниками;
-
відповідальність;
-
самостійність у роботі;
- досвід
роботи;
- рівень
спеціальних знань (кваліфікація);
- рівень
контактів;
- складність
роботи;
- ціна
помилки.
Кожний із
ключових факторів оцінки посади був розділений на шість рівнів (A, B, C, D, E,
F). В подальшому виконаний опис кожного рівня та визначена його вага. В
результаті сформована таблиця ключових факторів, по якій можна було проводити
оцінку всіх існуючих на підприємстві посад.
Третій етап:
оцінка посад по ключовим факторам.
Оцінка кожної
посади проводилася двічі – безпосереднім керівником і керівниками вищого рівня,
які виступили в ролі експертів. Вони, використовуючи запропоновану табличну
форму (табл.1), вказали рівень фактору, який відповідає посаді, і значимість
кожного фактору для даної посади по 5-бальній шкалі.
Підсумковий
бал по кожному з факторів визначався шляхом множення кількості балів рівня
на кількість балів значимості фактору.
Підсумовування отриманих оцінок в балах по всім восьми факторам визначило
сумарну кількість балів значимості посади на підприємстві.
В результаті
всі посади ранжируються в ієрархію залежно від
отриманої сумарно кількості балів. Ієрархія
посад розподіляється на категорії (грейди), близькі за отриманими оцінками посад.
Для цього доцільно використати спочатку формально-статистичний спосіб: вся
сукупність сумарних оцінок розподілена на дев'ять інтервалів.
Як приклад в табл. 1
наведені ключові чинники оцінки посади начальника відділу кадрів ЗАТ «Одесавинпром».
Таблиця 1
Ключові
чинники оцінки посади начальника відділу кадрів для ЗАТ «Одесавинпром»
|
Чинники оцінки |
Рівень відповідності чинника оцінки і його ваги, бали |
Значущість чинника по 5-бальній шкалі |
Підсумко-вий бал по чиннику |
||||||
|
A |
B |
C |
D |
E |
F |
|
|
||
|
Управління співробітниками |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Відповідальність |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Самостійність в роботі |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Досвід роботи |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Рівень спеціальних знань |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Рівень контактів |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Складність роботи |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Ціна помилки |
|
|
|
|
|
6 |
5 |
30 |
|
|
Сумарний бал |
240 |
||||||||
Максимальна кількість балів
для посади керівника
відділу кадрів дорівнює 240.
4-й
етап. На цьому етапі будується матриця оцінки робіт. Визначаються та
встановлюються границі грейдів. У перший грейд увійшли посади, що одержали в
сумі від 240 до 191 бала, у другий - від 190 до 171, у третій - від 170 до 136
балів і т.д. У процесі узгодження з керівництвом підприємств деякі посади були
переміщені вверх або вниз по таблиці грейдів залежно від існуючої організаційної структури та
сформована матриця оцінки робіт (див. табл. 2).
Таблиця 2
Матриця оцінки робіт
|
№ за/п |
Найменування фактору |
Кількість балів |
|||
|
1 |
Освіта (максимум 100 балів) |
||||
|
1.1 |
Достатньо неповної середньої освіти |
20 |
|
||
|
1.2 |
Необхідна середня освіта + курси з отриманням сертификату, або середня спеціальна освіта (училище) |
40 |
|
||
|
1.3 |
Необхідна середньо-технічна освіта (технікум, коледж) |
60 |
|
||
|
1.4 |
Необхідна вища освіта |
80 |
|
||
|
1.5 |
Необхідна вища освіта + додаткове навчання або освіта в вузькій галузі, або у сфері управління |
100 |
|
||
|
|
Найменування фактору |
Бал |
|
||
|
2 |
Досвід та навички (період вхождения в посаду, максимум 170 балів) |
|
|||
|
№ за/п |
Найменування фактору |
Кількість балів |
|
||
|
2.1 |
Досвід не об’язковий, працівник влаштовується на роботу
і після інструктажу керівника виконує свої обов’язки. Періодично він звертається з питаннями до керівника |
34 |
|
||
|
2.2 |
Досвід не обов’язковий, працівника навчають на
робочому місці. Через
1–5 місяців обов’язки виконуює повністю і самостійно, якщо є питання – звертається до керівника |
68 |
|
||
|
2.3 |
Працівник повинен мати досвід аналогічної роботи. Після працевлаштування йому пояснюють тільки особливості роботи в даній організації, оскільки сутність та зміст його функцій йому невідомі.
Через 6–12 місяців працює повністю самостійно. |
102 |
|
||
|
2.4 |
Необхідний досвід аналогічної або близької за змістом роботи. Керівник та колеги підтримують,
допомагають порадами, надають пояснення. Через 1–1,5 роки працівник починає працювати повністю
самостійно. |
136 |
|
||
|
2.5 |
Необходний досвід аналогічної або близької за змістом роботи. Працівник починає працювати повністю
самостійно через 2 роки і більше |
170 |
|
||
П'ятий етап: встановлення посадових
окладів для кожного грейду (табл. 3).
Таблиця 3
Коефіціенти між грейдами та діапазони ставок
|
Грейди Рівні |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
E |
+24% від рівня С даного грейду |
|
|
|
|
|
|
|
|
D |
+12% від рівня С даного грейду |
|
|
|
|
|
|
|
|
C |
37% |
61% |
91% |
100% |
122% |
129% |
140% |
175% |
|
B |
–12% від рівня С даного грейду |
|
|
|
|
|
|
|
|
A |
–24% від рівня С даного грейду |
|
|
|
|
|
|
|
Найбільш
складний етап - встановлення досить
точних меж винагороди для посадових окладів. Для цього необхідна інформація про
ринкову вартість різних видів робіт, виконуваних фахівцями підприємства, і про
виплати (оклади, премії та бонуси) співробітникам за попередні періоди.
Таким чином, впровадження системи грейдування посад не тільки підвищуює
ефективність використання трудового
потенціалу, але й забезпечуює стратегічні перспективи його розвитку.
Література
1.
Волошина С.В. Формування стимулів до високопродуктивної праці як важливий
інструмент стратегічного розвитку підприємства. /Волошина С.В., Ядранський Д.М.
//Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 2(9) / Голов. ред
О.П. Степанов. – К.: КНЕУ, 2002. – С. 106–119.
2.
Грінка Т.І. Ефективність використання робочої сили в харчовій промисловості
України: оцінка та напрями підвищення. /Грінка Т.І. – Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних
наук за спеціальністю 08.09.01 – Демографія, економіка праці, соціальна
економіка і політика. – Інститут демографії та соціальних досліджень НАН
України, Київ, 2006.
3.
Рекомендації щодо визначення заробітної плати працюючих в залежності від
особистого внеску працівника в кінцеві результати роботи підприємства: Наказ
Міністерства праці та соціальної політики України //Праця
і зарплата, – 2007. – № 11.