Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Берг І.С., Савел'єва Е.В., к.е.н., доцент кафедри маркетингового менеджмента

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА: ЇЇ ТРАНСЛЯЦІЯ В УМОВАХ МАРКЕТИНГОВОЇ ОРІЄНТАЦІЇ

В умовах розвитку ринкової економіки потрібно усвідомлювати, що організація живе в соціальному середовищі, діяльність її спрямована на задоволення потреб замовників і через це - своїх власних. Але ми не зможемо створити ефективну організацію, якщо вона не буде створювати свого власного внутрішнього простору, особливої внутріорганізаційної атмосфери й вирішувати завдання внутрішньої інтеграції. Саме корпоративна культура фіксує основні завдання організації по зовнішній адаптації й внутрішній інтеграції.

Дослідженням корпоративної культури займалися такі фахівці, як Э. Шейн, М. Баранофф, Ч. Ханді, Ф.Р. Клукхон, Ф.Л. Стродбек, Т.Ю. Базаров, Е.Н. Емельянов, Д. Майерс, Д.М. Шустерман та інші.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції. У зв'язку з цим доцільно виділити наступні елементи:

1) Мета організації;

2) Опис бажаного майбутнього організації;

3) Особливе ставлення до партнерів;

4) Формування внутрішнього середовища;

5) Аналіз технології діяльності;

6) Створення корпоративної культури.

Особливо важливе для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементів корпоративної культури. Саме зі співробітниками зіштовхується клієнт і через їхню поведінку розуміє, які цілі та способи поведінки характерні для даної організації.

Опис бажаного співробітника повинен бути конкретизован з урахуванням специфіки діяльності в конкретних підструктурах і функціональних структурах. Образ ідеального менеджера з продажу, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити й загальний портрет, що відрізняє співробітників даної організації від інших.

Важливим аспектом опису співробітників є виділення способів ідентифікації своїх співробітників, традиційних прийомів комплектування штатів і випробування при прийомі на роботу.

Опис правил поведінки в організації може включати:

- усвідомлення себе й свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм, або кооперація;

- цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми;

- віру в щось або відношення;

- розташування до чогось ;

- комунікаційну систему й мову спілкування (як організоване проходження інформації, хто має доступ, особливі терміни й традиційні фрази);

- критерії й правила розподілу статусу й влади (типові обов'язки співробітників різного рівня);

- правила неформальних відносин усередині організації та інші.

Як ми вже відзначали, одна з істотних проблем в умовах ринкової орієнтації організації - утримання й зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими співробітниками. Щоб цього не відбулося, необхідно виконувати вимоги:

- приймати на роботу нових співробітників, здатних сприймати корпоративну культуру;

- формалізувати правила, символ і норми поведінки;

- карати й звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

- поведінка вищого керівництва й лінійних менеджерів, що подають приклад співробітникам;

- розробка й відкрите використання системи оцінки й стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від корпоративних норм поведінки співробітника;

- невідстрочена реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях та інші [2].

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить від її міцності. Міцність корпоративної культури - характеристика, що описує її стабільність й ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Міцність корпоративної культури дозволяють визначити наступні показники:

1) Товщина - кількість важливих припущень, поділюваних співробітниками, розчленованість подань про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

2) Розрізненість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

3) Ясність пріоритетів - визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях.

Розглянемо декілька прикладів, як відсутність організаційної (корпоративної) культури та її наявність відображається на ефективності діяльності компанії.

Компанії «Дейта Свитч», що виробляє системи комунікації керування для ПК, в 1991 році було всього 4 роки, коли її обсяг збуту різко зріс майже в 3 рази. У той час компанія використала неформалізовану й децентралізовану процедуру наймання працівників - набір, співбесіду й відбір проводили начальники відділів. У компанії не було відділу кадрів. Її перша реакція на несподіваний бум полягала в тім, щоб продовжувати діяти так, як вона діяла раніше.

Вона збільшила штат комерсантів, у міру зростання числа замовлень збільшувалася чисельність виробників, і, нарешті, компанія стала створювати інфраструктуру для керування своїм ростом. Лише у квітні 1992 року, коли потреба в нових працівниках прийняла критичний характер (чисельність працівників протягом наступних восьми місяців зросла з 139 до 250 чоловік) компанія найняла начальника відділу кадрів.

Пошук достатньої кількості людей виявився однієї з найменш складних проблем нового начальника, тому що компанія росла більшими темпами. Найбільш складною проблемою для «Дейта Свитч» виявилась адаптація неймовірного числа нових осіб у компанії. Компанія виклала на папері свої усні принципи організації й формалізувала процедуру наймання. Керівники відділів передають свої заявки у відділ кадрів, який і проводить попередню роботу з кандидатами. Остаточний відбір проводиться начальником зацікавленого відділу. Компанія найняла висококваліфікованих директорів по виробництву, матеріально-технічному постачанню й забезпеченню якості. Компанія зайняла певну нішу на ринку, що сприяло її стабільному росту й життєдіяльності.

Компанія «Майком Системз», зайнята у виробництві обладнення для передачі даних, зіткнулась із труднощами в залученні й збереженні гарних співробітників. Вона вирішила впоратися з конкуренцією, запропонувавши своїм працівникам конкурентну заробітну плату й програму пільг, що діє з найпершого дня надходження на роботу - негайне медичне страхування, стоматологічна допомога й подарунки до Різдва вартістю в 100 - 400 дол., база відпочинку, заняття аеробікой, гітарою й англійською мовою для іспанських і в'єтнамських робітників. Крім того, деякі працівники адміністративно-управлінського складу одержували допомогу для переїзду й компенсацію по квартплаті й пільгове страхування життя. Компанія також реалізувала ряд заходів щодо організації спілкування в колективі, наприклад, часто проводяться зустрічі різних рівнів працівників, видаються два внутрішніх періодичних видання для працівників [1].

Таким чином, можна зробити висновок, що в умовах маркетингової орієнтації головна роль належить формуванню життєстійкої системи цінностей, паттернов поводження, мотивації персоналу з використанням різних способів оцінки результатів його діяльності в рамках організаційної структури.

Література:

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 1994

2. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2000