Куликов Р.С., Кондрашев Є.В.

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського, Україна

Переваги централізації управління в мережевих ресторанах

Сучасний ресторанний бізнес характеризується використанням великої кількості різноманітних мережевих концепцій, специфіка кожної з яких визначає вибір тієї або іншої управлінської стратегії. На практиці все різноманіття різних варіантів побудови менеджменту в компанії зрештою зводиться до двох діаметрально протилежних підходів: жорстко централізованому і децентралізованому. При цьому, зрозуміло, не виключено поєднання двох вказаних варіантів в одній управлінській схемі. У даній статті ми розглянемо найбільш істотні особливості централізованого управління мережевими структурами в ресторанній справі з погляду можливостей по підвищенню ефективності бізнесу, закладених в даній схемі.

Головною складовою жорстко централізованої структури є головний офіс, який здійснює прийняття і проведення будь-яких рішень по філіалах всієї мережі. Круг завдань, що виконуються центральним офісом, включає реалізацію загальної політики ціноутворення, розробку меню, технології виробництва, а також рішення кадрових питань. Крім того, в центрі ведеться робота над єдиним стильовим оформленням всіх об'єктів мережі, здійснюється взаємодія з постачальниками. У центрі відбувається консолідація всієї інформації про діяльність ресторанів на місцях, а також аналітична робота з базою даних.

З огляду на те, що мережа має можливість добиватися особливих пільгових умов при роботі з постачальниками в рамках єдиного договору, всі взаєморозрахунки з контрагентами обов'язково проводяться знову ж таки через головний офіс. Спочатку на основі аналізу продажів або по мінімальному залишку від кожного ресторану мережі формуються внутрішні заявки на закупівлю необхідних продуктів. А потім на підставі цих даних центр складає консолідоване замовлення постачальникові.

Проте навіть в жорстко централізованій структурі допускається самостійна робота філіалів мережі безпосередньо з постачальниками - у випадках, коли йдеться про швидкопсувні продукти. Але і тоді всі документи по таких операціях обов'язково відправляються в центр, який бере на себе функції моніторингу закупівельних цін на місцях. Подібний контроль необхідний з цілком очевидних причин: під прикриттям «необхідних закупівель» можуть виписуватися накладні із завищеною закупівельною ціною на сировину і інгредієнти.

Найважливішою складовою виробничих процесів кожного ресторану є асортимент блюд і складання технологічних карт і рецептур. В умовах конкуренції, що росте, одним з найбільш ефективних способів утриматися на ринку стало створення оригінальних блюд, яких немає в асортименті конкурентів. У централізованій мережевій структурі стандартизація технологій приготування блюд також виноситься в центр, що дозволяє забезпечити єдині вимоги до якості кухні, скоротити персонал, що займається розробкою меню, а також мінімізувати можливість зловживань з боку кухарів. Нерідко буває, що, використовуючи завищені норми закладки інгредієнтів в блюда при складанні технологічних карт, кухар дістає можливість розпоряджатися надлишками, що утворилися, наприклад, прибуткуючи їх за допомогою менеджера по закупівлях по фіктивних накладних. Коли складанням технологічних карт займається фахівець, що працює в центрі мережі і територіально віддалений від конкретних ресторанів, він просто не може одержати вигоди від завищення норм закладки інгредієнтів в технологічні карти. Тому варіанти рецептур, які можуть бути їм запропоновані, за визначенням є найбільш об'єктивними і збалансованими. Як наслідок це дозволяє позбавитися істотної частки втрат від крадіжки. Централізовано також можна проводити певну роботу по оптимізації собівартості блюд за рахунок заміни окремих інгредієнтов в їх складі на дешевші при дотриманні тих же стандартів якості.

Централізована структура мережі ресторанів дозволяє консолідувати всі оперативні дані по товарній аналітикі на різних об'єктах обліку в центральному офісі. Єдина бухгалтерія, відділ закупівель, інформаційний відділ обслуговують відразу всю мережу. Відповідно, широко поширеною помилкою серед рестораторів стає думка про те, що при винесенні такого великого числа облікових і управлінських функцій в центральний офіс кожному локальному ресторану достатньо лише автоматизувати зал. Тобто при централізації управління ресторани можуть розглядатися лише як точка продажів: їм не потрібні управління і облік (тобто бэк-офісна система). Але, необхідно розуміти, що така непродумана передача всіх повноважень центру може привести до істотних зловживань в ресторанах і втраті керованості мережі в цілому.

З погляду менеджменту і обліку на кожну локальну одиницю мережі ресторанів завжди покладаються наступні необхідні функції:

- виробництво блюд згідно технологічним картам, складеним в центрі;

- контроль роботи залу;

- робота з відвідувачем;

- контроль роботи персоналу;

- облікові функції ( контроль залишків, матеріальна відповідальність, аналіз руху товару, прийом продуктів).

Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства по документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%). Таким чином, найбільший об'єм роботи пов'язаний з оформленням первинних документів, наприклад, по постачанню, переміщенню товару, приготуванню блюд і ін. У разі, коли в ресторанах відсутній облік, весь докладний первинний документообіг повинен оброблятися в центрі, що у свою чергу вимагає залучення додаткових співробітників в його інформаційний відділ. Тому можливе скорочення персоналу в окремих ресторанах мережі будет неминуче компенсуватися збільшенням його в рамках центрального офісу. При цьому одночасно відбуватиметься затримка за часом між фактичними подіями на місцях і введенням даних в систему в центрі, що у свою чергу спричинить за собою зниження оперативності в управлінні підприємством в цілому. Якщо прийняти до уваги також і той факт, що в локальних ресторанах мережі може проводитися закупівля ряду товарів, особливо швидкопсувних, минувши центр, то в умовах відсутності в них обліку контролювати цей процес виявляється вкрай складно.

Отже, навіть в умовах існування жорстко централізованої мережі, поточний товарно-матеріальний облік на місцях обов'язково повинен проводитися. Інакше ми регулярно стикатимемося з неусвідомленими, а часом і усвідомленими втратами і іншими недостачами.

Централізовані мережі припускають здійснення єдиного обліку і управління з центрального офісу. Тут консолідуються всі дані по ресторанах, для аналізу діяльності яких використовуються різноманітні звіти: про залишки, про продаж і інш. Налагоджена система інтенсивного обміну даними між центром і локальними ресторанами дозволяє керівникові мережі проводити зведений аналіз роботи підрозділів, дані якого можна при бажанні деталізувати. Так, наприклад, в звіті може бути вказана загальна сума продуктів, перерахованих через центр ресторану, і одночасно продукція, куплена останнім самостійно, а також собівартість реалізованих блюд, одержана виручка і прибуток. Фактично одним «клацанням» по кожній з вказаних цифр в даному конкретному випадку можна одержати розшифровку документів, по яких був здійснений прихід або переміщення товарів. Саме таким чином, використовуючи за своїм бажанням коротку (згорнуту) або більш деталізовану інформацію в розрізі різних звітів, керівник мережею може оперативно контролювати роботу всіх підрозділів.