Любанова Т.П., к.э.н., профессор

Богданова И.О., к.э.н.

Донской государственный технический университет

Корпоративное индикативное планирование: принципы эффективной реализации

Особое значение применение индикативного планирования на корпоративном уровне приобретает в связи с интенсивным формированием рыночной инфраструктуры и ростом предприятий. Создаются условия для развития предприятий и образования крупных интегрированных корпоративных объединений путем создания дочерних и зависимых предприятий (обществ), поглощения более сильными организациями предприятий-конкурентов (партнеров) и т.п. Создание и функционирование таких автономных бизнес-единиц (АБЕ), с одной стороны, намного больше зависит от политики корпорации, чем от государства или региональной власти. С другой стороны, руководству корпорации достаточно сложно контролировать развитие дочерних предприятий (или производственных подразделений), их финансовые потоки и прибыли, особенно если те являются автономными.

В экономической литературе и в хозяйственной практике к вопросам индикативного планирования как корпоративного регулирования деятельности АБЕ проявляется большой интерес. И в то же время, в научной литературе нет достаточно четкого определения сущности индикативного планирования как инструмента косвенного регулирования со стороны корпоративного руководства. На наш взгляд, в самом общем виде, такое регулирование следует понимать как постановку целей для вмешательства корпоративного центра в процессы функционирования АБЕ, затрагивающие условия и характер функционирования корпорации в целом, а также саму систему методов и форм по их достижению. Из вышеприведенного определения следует, что цели корпоративного регулирования не затрагивают практическую деятельность отдельных АБЕ, а касаются лишь условий протекания этой деятельности.

Следовательно, в определенном смысле, индикативное планирование представляет собой совокупность процедур согласования (координации) экономических процессов при равноправии участников на основании многоступенчатой интеграции. По своему содержанию этот процесс схож с консультированием, при котором ведущими функциями являются информирование, ориентация, стимулирование. Но в отличие от директивного планирования это равноправное взаимодействие, непосредственно вовлекающее АБЕ в процесс управления корпорацией при ведущей роли корпоративных интересов.

Цель применения индикативного планирования на уровне корпорации, как нам представляется, заключается в том, чтобы, совмещая принудительные и побудительные инструменты воздействия, осуществлять косвенное регулирование, создавать устойчиво функционирующую и саморазвивающуюся корпоративную систему, состоящую из автономных подсистем, включающих собственные оргструктуры, технологические цепочки, логистические схемы, материальные и финансовые потоки.

Реализация процесса корпоративного индикативного планирования на основе выделения АБЕ предполагает, что каждая подсистема осуществляет собственное планирование, (которое является составляющей частью процесса общекорпоративного индикативного планирования), может иметь собственные ресурсы и своих конкурентов. Руководство корпорации постоянно проводит анализ эффективности деятельности своих АБЕ, в результате которого выявляются устойчивые тенденции и проблемы их функционирования. В конечном итоге это позволяет определить потенциал каждой АБЕ, установить уровень целевых показателей, доводимых до них руководством корпорации.

Роль индикативного планирования в данном аспекте состоит в разработке прогнозов, программ и соответствующих индикаторов, обеспечивающих должный уровень координации деятельности автономных бизнес-единиц и согласованность внутрикорпоративной системы планирования.

Рассматриваемый подход позволяет выработать соответствующие принципы индикативного планирования на уровне корпоративных объединений, имеющих в своем составе автономные бизнес-единицы.

Такими принципами могут быть следующие.

Принцип рациональной иерархии в корпорации. Предполагает автономность бизнес-единиц, установление в процессе планирования взаимозависимости и координации деятельности руководством корпорации.

От принципов взаимодействия АБЕ и корпоративного центра, от механизмов вхождения АБЕ в корпоративную структуру и режима их функционирования будет во многом зависеть стабильность финансового положения корпорации, характер и темпы изменения ее положения на рынке.

Система планирования деятельности как корпорации в целом, так и АБЕ, построенная на основе принципа рациональной иерархии, устроена таким образом, что корпоративное руководство принимает стратегические решения по развитию корпорации в целом и определяет «правила игры» для АБЕ.

Реализация этого принципа может быть успешной только в том случае, если система корпоративного планирования будет построена не по принципу «сверху вниз», когда корпоративный центр определяет квоты компетенций, выступая распределителем прав и функций между АБЕ в иерархической структуре управления, а «снизу вверх». Такой подход к планированию деятельности корпоративной структуры предполагает, что на общекорпоративном уровне создаются прогнозы развития компании, на основании которых вырабатывается общекорпоративная стратегия. Корпоративная стратегия является основой для разработки системы целевых и контрольных индикаторов, устанавливаемых корпоративным центром АБЕ. АБЕ может самостоятельно разрабатывать стратегический план своей деятельности в рамках установленных индикаторов. В таком случае пирамида управления может стать устойчивой.

Именно на этой основе должна строиться система корпоративного стратегического индикативного планирования, обеспечивающая равные права в части хозяйствования всем АБЕ. На практике это означает, что АБЕ руководствуются общими правилами экономического поведения.

Принцип сочетания централизма корпорации в целом и самостоятельности автономных бизнес-единиц. Подразумевает централизованные задания автономным бизнес-единицам в форме «корпоративных заказов», обязательных к исполнению, в сочетании с одновременным функционированием автономных бизнес-единиц в различных стратегических зонах хозяйствования, при наличии у них свободных мощностей. «Корпоративный заказ» может выдаваться как АБЕ, связанным единым технологическим циклом, так и не связанным. В случае отсутствия технологической взаимосвязи между АБЕ, они могут бороться между собой за получение «корпоративного заказа», поскольку он дает гарантии реализации продукции.

Принцип обеспечения эффекта синергизма. Предполагает создание единой логики развития бизнеса, выделение объектов бизнеса как в интересах корпорации в целом, так и в интересах АБЕ. Обеспечивается единая стратегия корпоративного развития, сохранение и расширение базового (базовых) направления (направлений) развития с одновременным выходом на перспективные и привлекательные объекты бизнеса автономных подразделений.

Достижение синергического эффекта предполагает оценку взаимосвязи видов деятельности внутри корпорации. Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общекорпоративных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех АБЕ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним АБЕ дополняют приемы управления другим.

Преимущества синергизма определяются как «2+2=5», то есть, суммарная отдача всех капиталовложений корпорации выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее АБЕ без учета преимуществ использования общих ресурсов взаимодополняемости.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство компаний не обратило на реализацию этой проблемы должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих АБЕ, которые, будучи не связанными общей стратегией, естественно избегают зависимости от других АБЕ корпорации.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы – конгломераты показывали неплохие результаты по сравнению с организациями, включающими АБЕ. Заслуживает внимания эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности конгломератов и синергических фирм [5, с. 122–127]. Как показали результаты сопоставлений, в периоды экономической стабильности или роста итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюнктуры, синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Этот вывод особенно важен в условиях политической и экономической нестабильности.

Практика показывает, что в сложных условиях двадцать первого столетия компании начинают уделять все больше внимания взаимодействию между различными подразделениями.

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора подразделений появляются такие, которые резко отличаются от остальных, традиционных по уровню нестабильности и критическим факторами успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими подразделениями.

Следует отметить, что потенциальное значение синергизма заключается в том, что он помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации АБЕ, чем в тех случаях, когда они функционирует раздельно.

Таком образом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Принцип сочетания экономических интересов руководства корпорации и автономных бизнес-единиц. Экономический рост на уровне корпорации является производным от экономического роста каждой автономной бизнес-единицы, как и экономический рост АБЕ зависит от экономического роста корпорации в целом, поэтому руководство корпорации заинтересовано в эффективном хозяйствовании каждой бизнес-единицы.

Принцип самодостаточности предполагает сосредоточение в рамках корпоративной структуры всех участников технологической цепочки, что позволяет корпорации не зависеть от поставщиков и соответственно снижает риск.

Принцип корпоративного заказа предполагает, что портфель «корпоративных заказов» выступает в качестве «внутреннего рынка» для АБЕ. Корпоративный заказ может рассматриваться в двух аспектах:

если речь идет об АБЕ, связанных единым технологическим циклом, корпоративное руководство, в целях обеспечения стабильности и самодостаточности своего функционирования, предоставляет АБЕ-поставщику корпоративный заказ на условиях несколько более выгодных, чем условия «внешнего рынка»;

если речь идет об АБЕ, не связанных единым технологическим циклом, корпоративный заказ получает та АБЕ, которая предложит наиболее выгодные условия производства и реализации.

Принцип согласованности предусматривает координацию стратегий АБЕ с общекорпоративной стратегией. Отдельные АБЕ должны не только обеспечивать финансовые доходы, они должны также координировать свою стратегию со стратегией корпорации.

Принцип единого информационного поля. Предполагает создание общей информационной базы, систем целевых и контрольных (пороговых) индикаторов в единой логической и организационной процедуре планирования для всех автономных бизнес-единиц.

Принцип постоянного контроля, подразумевающий гибкое приспособление корпорации и автономных бизнес-единиц к условиям меняющейся среды и корректировку соответствующих индикаторов.

Принцип невмешательства в действия отдельных АБЕ. Предполагает, что, при нормальном уровне соответствующих контрольных индикаторов АБЕ, корпоративное руководство предоставляет АБЕ самостоятельность в рамках корпоративной стратегии.

Принцип участия корпорации в развитии страны и региона, предполагающий участие как корпорации в целом, так и автономных бизнес-единиц в федеральных и региональных программах экономического и социального развития. Особенно актуален для совершенствования процессов индикативного планирования в межрегиональных корпорациях, участники которых расположены в различных стратегических зонах ведения бизнеса.

Кроме того, осуществляя процесс индикативного планирования на корпоративном уровне, следует учитывать:

соотношение между принудительными и побудительными методами мотивации, применяемыми руководством корпорации;

интенсивность и инструменты воздействия со стороны руководства корпорации по отношению к автономным бизнес-единицам;

уровень взаимного доверия;

осознание автономными бизнес-единицами того, что на основе совместной деятельности они достигнут большего нежели, действуя автономно.