Экономические науки/7. Учет и аудит

аспирант Ушанов И.Г.

Самарский государственный университет путей сообщения (СамГУПС), Россия

Сравнительный анализ конкурентов в рамках стратегического управленческого учета

 С точки зрения достижения долгосрочного стабильного положения в современной конкурентной среде важнейшее значение для организации имеет вопрос количественного учета изменений собственной конкурентной позиции в сравнении с другими участниками рынка. Наиболее полно, с нашей точки зрения, данный вопрос может быть решен на предприятии в рамках стратегического управленческого учета, рассматриваемого как система информационной поддержки принятия стратегических решений. Тщательный анализ своей конкурентной позиции на рынке, оценка потенциала увеличения рыночной доли, сравнительный анализ относительного уровня собственных затрат и продажных цен с аналогичными показателями конкурентов в рамках стратегического управленческого учета призван предостеречь организацию от стратегических ошибок и обеспечить возможность формулирования стратегических инициатив с опорой на достоверную информацию. В данном контексте важно отметить, что в рамках сравнительного анализа конкурентов стратегический управленческий учет должен отражать в первую очередь не абсолютные, а относительные затраты и финансовые результаты, понесенные и достигнутые бизнесом по сравнению с конкурентами, а также основными внешними участниками его стоимостной цепочки – поставщиками и клиентами.

Эффективность сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета зависит от целого ряда факторов, одним из которых является обеспечение его структурированности путем соблюдения определенного алгоритма, основные вехи которого можно представить следующим образом:

1) Анализ существующего и потенциального уровня конкуренции.

2) Оценка и перспективный анализ относительных затрат и основных направлений инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку.

3) Определение возможных альтернативных стратегий каждого из выявленных конкурентов и разработка ответных действий на них со стороны организации.

Как известно, конкурентные стратегии на уровне стратегических хозяйственных единиц разрабатываются для определенных продуктов, реализуемых на определенных рынках. Именно поэтому осуществление первого этапа приведенного алгоритма сравнительного анализа конкурентов, который, по сути, сводится к выявлению организацией круга как уже существующих, так и потенциальных конкурентов, наиболее рационально решать через определение существующих в сбытовой структуре организации комбинаций продуктов и рынков. Каждый из существующих вариантов достаточно однозначно позволит указать на ограниченное число основных конкурентов в данной рыночной нише, как действующих, так и потенциальных. Другим эффективным источником информации о потенциальных конкурентах в данном случае может служить модель конкурентных сил М.Портера, которая в числе прочих выделяет в качестве потенциальной угрозы для организации появление на рынке новых компаний.

На первом этапе сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета существенное значение имеет не только определение четкого круга существующих и потенциальных конкурентов, но и их оценка с точки зрения занимаемой стратегической позиции на рынке, сильных и слабых сторон их бизнеса, а также ключевых конкурентных преимуществ. Для решения этой задачи возможно применение метода экспертных оценок, основанного на широком спектре рыночной информации. На основе сравнительных данных осуществляется оценка наиболее значимых конкурентов по основным стратегическим характеристикам. Реализуется подобная оценка путем выставления каждому конкуренту определенного количества баллов по заданной шкале, которые затем суммируются, и на основе полученного результата все конкуренты распределяются по категориям, например: «лидеры», «группа агрессивного роста», «бизнес средней руки», «аутсайдеры» и т.п. (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика конкурентов на основе экспертных оценок

	Цена	Качество	Масштаб	Техническая оснащенность	Брэнд	Σ баллов
1	2	3	4	5	6	7
Конкурент1	балл	балл	балл	балл	балл	Σбаллов1
Конкурент2	балл	балл	балл	балл	балл	Σбаллов2
Конкурент3	балл	балл	балл	балл	балл	Σбаллов3
…	…	…	…	…	…	…

Таким образом, выявленные в рамках первого этапа сравнительного анализа уже существующие конкуренты должны быть подвержены постоянному систематическому анализу со стороны организации, а в отношении конкурентов потенциальных необходим постоянный мониторинг с целью выявления их возможных стратегических инициатив и разработки превентивных мер по нейтрализации их последствий для организации.

Очевидно, что с позиций стратегического менеджмента компании значительно выгоднее своевременно скорректировать свою конкурентную стратегию так, чтобы не допустить появления на рынке серьезных соперников, нежели вступать с ними в конкурентную борьбу как с уже состоявшимися рыночными игроками. Именно по этой причине важной составляющей стратегического анализа конкурентов выступает оценка различных барьеров, которые могут быть созданы для входа в отрасль (например, высокое положение организаций отрасли на кривой опыта, значительный объем начальных инвестиций, лицензионная и патентная защита и т.д.), а также анализ барьеров выхода из отрасли, к которым относятся высокие издержки закрытия производства, долгосрочные договорные отношения с поставщиками, высокая доля активов с долгим сроком экономической жизни и др. [1].

В процессе выработки стратегических инициатив по созданию и укреплению барьеров входа в отрасль крайне важным представляется проведение тщательного финансового анализа, представляющего собой сопоставление запланированных инвестиций с потенциальными доходами, которые будут получены в результате сдерживания проникновения на рынок новых конкурентов.

После первичной оценки существующего и потенциального уровня конкуренции наступает следующий этап сравнительного анализа согласно приведенному выше алгоритму – оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку. Основная цель проведения столь трудоемкого и требующего значительных ресурсов анализа для организации – сбор достоверной информации для определения перечня стратегических инициатив и превентивных мер, обеспечивающих ответную реакцию организации на каждую потенциальную угрозу со стороны конкурентов. Проведение данной работы представляет собой третий этап сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета.

Одной из наиболее существенных проблем в процессе сравнительного анализа конкурентов выступает сложность получения соответствующей информации. К наиболее доступным источникам информации о конкурентах могут быть отнесены следующие: пресс-релизы и публикуемая финансовая отчетность конкурентов, источники в открытой печати (СМИ, Internet и пр.); привлечение экспертов и консультантов; государственная статистика; конференции, семинары, выставки; сравнительный анализ отрасли и пр.

Другим важным аспектом является тот факт, что для анализа своей конкурентной позиции на рынке организация должна использовать не только относительные финансовые данные, но и нефинансовую информацию. Подсистема стратегического управленческого учета на предприятии призвана обеспечивать процессы переработки данных об операционных, а также выраженных в физических единицах различиях в интегрированную оценку относительной позиции организации по сравнению с основными конкурентами.

В заключение отметим, что ценность информации, получаемой в рамках сравнительного анализа конкурентов, во многом зависит от учета при его проведении конкретной стадии развития рынка, которая оказывает существенное влияние на изменение стратегических ориентиров конкурентов. Иными словами, уровень развития рынка определяет те направления анализа конкурентов, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что потенциальная добавленная стоимость, которую способен принести регулярный, направленный в будущее анализ конкурентов в рамках стратегического управленческого учета, весьма велика, так как подобный анализ позволяет организации выявлять потенциальные возможности своей конкурентной стратегии, а также возникающие для нее угрозы. Существенным стимулом, способствующим успешному внедрению в учетную практику организаций систематического сравнительного анализа конкурентов, может стать включение подобной информации в регулярную управленческую отчетность. Подобным способом имеющий место в традиционном управленческом учете перекос в сторону внутрифирменных финансовых показателей может быть уравновешен внешним, стратегически более важным сопоставлением собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

Литература:

1. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.