Экономические науки/5.Управление трудовыми ресурсами

Стадник А. МЭ-08-Г

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Методы управления персоналом на предприятии: мотивация труда персонала

Человек не позволит убивать себя в обмен

на полпенса в день или ничтожный знак отличия.

Чтобы побудить его, мы должны обращаться к его душе.

Наполеон Бонапарт

Мотивация труда - один из методов управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики. Кадры -это все, и именно мотивация иногда способствует продуктивной деятельности и сплоченности коллектива предприятия.

Мотивация персонала - использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. В современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Если рассматривать мотивацию как процесс, как последовательные действия, то в данном случае этот процесс будет состоять из создания регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления. Мотивация — это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.

Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные блага причисляют к нематериальной или так называемой немонетарной мотивации. Так, социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Немонетарными стимулами считаются также помощь предприятия в получении или выплате кредитов на жилье и автомобиль (оплата первого взноса, компенсация в обслуживании займа), затраты на дорогостоящее управленческое образование, организация корпоративных мероприятий, праздников, тренингов. 

Кроме того, к немонетарной мотивации принято относить разнообразные акции по поощрению «стахановцев» капиталистического труда: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Сегодня подобные стимулы времен плановой экономики вновь набирают популярность у работодателей, особенно на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

Как правило, современные способы мотивации – ввиду их западного происхождения – сводятся к системе материальных поощрений. Так называемые механистические методы мотивации сотрудника основываются на его потребностях: чтобы мотивировать, нужно прежде узнать, к чему он стремится в жизни, на что в глобальном масштабе направлена его деятельность. Приведём небольшой пример на простейшей иерархии потребностей (она даже не выделяется наукой в виду своей примитивности): деньги – власть – почет.

Метод «деньги», как нетрудно догадаться, подразумевает повышение оплаты труда, премии и бонусы.

Метод «власть» действует на сравнительно небольшое количество сотрудников. Как показывают исследования социологов, к власти ради власти – увеличению полномочий, возможности принимать решения, влияющие на других – стремится не больше 1% населения земного шара. Но эти люди – потенциальная деловая и политическая элита, мускулы мира, как сказал бы Уинстон Черчилль. Например, про В.И.Ленина часто говорят, что его интересовала только власть, власть без внешних проявлений. Стоит ли говорить, что в трудовом коллективе такие работники играют скорее деструктивную роль.

Метод «слава» предполагает, что многих людей можно мотивировать при помощи таких инструментов, как размещение на доске почета, награды и всеобщее признание [1].

Отдельные учёные также дают рекомендации по повышению качества труда, основываясь на собственных построениях. Так, Ф.Герцберг (Frederick Herzberg), теория которого хорошо проверена на практике, предположил, что отсутствие деморализующих факторов вовсе не означает наличие мотивирующих. Поэтому он поделил мотивацию на два компонента.Первое - это необходимые условия труда (он называет этот фактор «гигиеническим») – та стартовая площадка, без которой невозможна продуктивная деятельность, которая обеспечивает удовлетворённость трудом. Сюда относится определённый уровень зарплаты (нижний порог), должный климат в коллективе, удобное рабочее место и прочее. Второе – собственно мотиваторы – те движители, которые могут максимально улучшить результат труда. Таким образом, Герцберг отбрасывает повышение зарплаты как самостоятельный метод мотивации [2].

Побудить сотрудника к более усердному исполнению могут только нематериальные способы: расширение полномочий, наделение самостоятельностью и так далее. Также большое значение имеет активная обратная связь менеджера и подчинённого: оценка их работы, делегирование полномочий, открытое общение с руководителями.

Тем не менее, существует ряд общих правил, не соблюдая которые «алхимики» кадрового управления рискуют превратить любую систему мотивации в мощный антистимулятор.

Первое: система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.Отсюда вытекает второе правило: денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение.Правило третье: придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателю необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех. По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного роста, порадует возможность получения за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим стимулом станет льготная путевка в санаторий. Правда, и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то что ценит производственный персонал, неактуально для айтишников. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы. Правило четвертое: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер - от устной благодарности и помощи в трудной жизненной ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.Правило пятое: система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса.

В конце концов, перед компанией постоянно возникают новые задачи, а у персонала появляются новые потребности. В общем, чтобы кадровый «допинг» оправдывал ожидания сотрудников и отвечал целям бизнеса, нужно периодически, не реже раза в год проводить аудит системы мотивации и мониторинг лояльности персонала, и уже по итогам полученных результатов корректировать систему стимулов.

К важным факторам, влияющим на лояльность сотрудников, относятся атмосфера в коллективе и сильный бренд компании. Правда, одними лишь «пряничными» методами повысить эффективность кадрового ресурса едва ли возможно. «Кнут» по большей части должен быть адресован работникам, чей деструктивный настрой начинает преобладать над ценными профессиональными качествами, причем заменить этих людей в данный момент по каким-либо причинам не представляется возможным, а положительная стимуляция не приносит отдачи.

Литература:

1.Сеть порталов «Человеческие ресурсы» [Электронный ресурс]. – Электрон.текстовые данные (96 кб). – Режим доступа : < http://www.rhr.ru/index/rule/motiv>

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом [Текст] : учеб.пособие для студентов экономических специальностей / Н.П.Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш.- 2-е изд. - М. :Юнити, 2002.-280с.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. [Текст] / учебник для вузов / Б.М.Генкин; – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА , 1999. – 384с.