Карпенко Ю.В.

Одеська національна академія харчових технологій

Формування центрів відповідальності підприємства

У сучасних умовах у зв’язку з появою численних вітчизняних підприємств з складною організаційною структурою зацікавленість їх вищого керівництва у визначенні обсягу повноважень та відповідальності керівників підлеглих підрозділів суттєво зростає. Управління діяльністю таких підприємств стає все більш складним та потребує передачі певних прав та обов’язків на нижчі рівні управління. Визначення обсягу прав та обов’язків, які передаються на рівень структурних одиниць, потребує виділення різних типів таких підрозділів (у сучасній науковій літературі - центрів відповідальності) у складі підприємства.

Класифікація центрів відповідальності за певними ознаками надається у наукових роботах В.Е. Хруцького, Г.Г. Кірейцева, Г.А. Краюхіна [1, 2, 3], але склад наведених центрів суттєво відрізняється. Неоднозначність думок щодо визначення центрів відповідальності ускладнює регламентування обсягу прав та обов’язків їх керівників, що не дає можливості встановити підрозділам відповідні показники діяльності, а, отже, запропонувати типову структуру планових документів. Тому ми вважаємо за доцільне обґрунтувати типологію та встановити алгоритм визначення центрів відповідальності.

Огляд наукових робіт з даного напрямку [1, 2, 3] дозволив встановити, що їх автори відокремлюють різні типи центрів: прибутку, витрат, фінансової відповідальності, фінансового обліку, тощо. Загальним для всіх авторів є створення спеціальної фінансової структури, ланками якої стануть зазначені центри. Принципи її побудови відрізняються від принципів, які були закладені при формуванні організаційної структури, та і самі структури не співпадають: деякі підрозділи будуть об’єднані в єдиний центр, та, навпаки, у рамках одного підрозділу можна відокремити різні центри.

На нашу думку, побудова такої фінансової структури при впровадженні бюджетування може призвести до того, що поряд з уже існуючою системою функціонально-адміністративного управління буде створено ще одну систему – фінансового управління. Оскільки границі центрів відповідальності не завжди співпадають з границями функціональних підрозділів, то в організації буде створено дві паралельно існуючі системи управління, які повинні постійно погоджувати свої дії. З цих причин ми вважаємо недоцільним створення спеціальної фінансової структури управління.

Як відомо, поділ підприємства на структурні підрозділи відображає один з аспектів організаційного процесу. Наряду з ним існує інший аспект – взаємовідносини повноважень, які пов’язують різні рівні управління підприємством. Засобом, за допомогою якого встановлюються взаємовідносини між рівнями повноважень, є делегування. Згідно з теорією менеджменту делегування розуміється як передача задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Делегування виникає тільки у разі прийняття повноважень. Відповідальність означає зобов’язання підлеглого виконувати встановленні завдання та забезпечувати їх позитивне рішення, вона не може бути делегована.

Традиційно відрізняють лінійні та апаратні (штабні) повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від керівника підлеглому та утворюють ієрархію рівнів управління підприємством. Апаратні повноваження пов’язані з виконанням консультуючих та обслуговуючих функцій. Особливим видом апаратних повноважень є функціональні повноваження, які наділяють апарат з такими повноваженнями правом запропонувати або заборонити певні дії, які знаходяться у його компетенції.

Всі підприємства відрізняються один від одного, у тому числі розміром, масштабом діяльності, кількістю напрямків діяльності, груп клієнтів, тощо. Все це повинно відображатися в їх цілях та планах діяльності, що вимагає ділення підприємств на окремі підрозділи. Такий процес у менеджменті має назву департаменталізації та призводить до формування організаційної структури певного типу. Основними типами організаційних структур є лінійно-функціональна та дивізіональна.

В структурах першого типу департаменталізація здійснюється відповідно до задач, що ставляться її окремим елементам. В них лінійні взаємовідносини повноважень формують лінійну структуру, а функціональні – відповідно функціональну структуру управління. В структурах другого типу департаменталізація здійснюється за продуктами, покупцями та географічними регіонами. В них також формуються лінійна та функціональна структури, але в рамках кожного дивізіону, відокремленого за продуктами, покупцями або регіонами.

Поза залежністю від типу основою лінійної структури, що формується лінійними взаємовідносинами повноважень, є виробнича структура підприємства. Вона є первинною, тому що саме вона формує ланцюжок створення вартості продукту. За сформованими в рамках виробничої структури підрозділами закріплюються певні види виробничої та господарської діяльності, а колективи цих підрозділів, являючись об’єктами управління, також є об’єктами планування, що дає можливість відокремити та класифікувати структурні підрозділи на певні типи з послідуючим встановленням кожному з них переліку цільових показників, а отже, і структури планових документів. Елементи функціональної структури не доцільно відокремлювати в окремі типи підрозділів, тому що вони лише допомагають лінійному керівнику в прийнятті управлінського рішення.

Загальновідомо, що лінійна діяльність безпосередньо пов’язана з виробництвом продукції, збутом, забезпеченням та фінансуванням. Отже, лінійні повноваження – це право використовувати ресурси та керувати робітниками у виробничій, збутовій, фінансовій сфері. Саме за розподілом лінійних повноважень в вказаних сферах у відповідності до організаційної структури підприємства слід відокремити типи структурних підрозділів.

На нашу думку, у залежності від обсягів повноважень, якими наділяються керівники підрозділів, всі структурні підрозділи доцільно класифікувати:

- стратегічні господарські центри (СГЦ) – група підрозділів, керівник якої наділений повноваженнями, що дозволяють вести поточну виробничо-господарську діяльність та здійснювати інвестиційні проекти і програми;

- центри прибутку (ЦП) – група підрозділів, керівник якої наділений повноваженнями, що дозволяють здійснювати поточну виробничо-господарську діяльність по випуску і реалізації визначених видів продукції;

- центри витрат (ЦВ) – група підрозділів, керівник якої використовує наявні в його розпорядженні ресурси для здійснення конкретного виробничого чи господарського процесу, або виділеної певним чином його частини (стадії).

В залежності від характеру діяльності та зв’язків ЦВ доцільно класифікувати на ті, що у своїй діяльності орієнтуються на потреби споживачів; задовольняють потреби інших підрозділів; виконують функції управління підприємством

Для того, щоб відокремити структурні підрозділи різних типів спочатку слід дослідити організаційну структуру підприємства, що дозволить зробити попередні висновки щодо кількості та переліку можливих центрів відповідальності. Далі слід проаналізувати діяльність відособлених центрів відповідальності для остаточного їх відокремлення, а саме: встановити їх територіальне розміщення, віддаленість один від іншого, вивчити динаміку обсягів виробництва та реалізації їх продукції, витрат, кількості персоналу. Територіальна відособленість та значні масштаби діяльності також є підставою для відокремлення центру відповідальності.

Потім здійснюється аналіз обсягів та розподілу лінійних повноважень керівників підрозділів, вивчення їх юридичної самостійності, що дасть змогу попередньо класифікувати відособлені центри відповідальності на СГЦ, ЦП та ЦВ. Щодо юридичної самостійності, то її наявність вказує на доцільність відокремлення такого типу центру відповідальності, керівник якого має найбільший обсяг повноважень. Якщо підрозділ не віднесено до СГЦ або ЦП, слід встановити характер його діяльності та зв’язків, що надасть змогу віднести його до ЦВ певного типу.

Вищенаведену послідовність дій з відокремлення центрів відповідальності та встановлення їх типів слід зобразити графічно (див. рис.).

Рис. Алгоритм встановлення типів центрів відповідальності

Узагальнюючи доробок сучасних науковців можна стверджувати, що у сучасній науковій літературі дослідники застосовують несхожі класифікації центрів відповідальності, в основу яких покладено різні ознаки. На нашу думку, підґрунтям для виділення типів структурних підрозділів є виробнича структура підприємства, яка є первинною та формує ланцюжок створення вартості продукту, а ознакою, яку доцільно взяти за основу класифікації підрозділів, є обсяг повноважень їх керівників. Виділення типів центрів відповідальності є індивідуальним для кожного підприємства, але може здійснюватися за запропонованим нами алгоритмом.

Література:

1.	Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2008. – 464 с.
2.	Фінанси підприємств: Навч. посібник: Курс лекцій / За ред. д.е.н., проф. Г.Г. Кірейцева. – Київ: ЦУЛ, 2002. – 268 с.
3.	Управление затратами на предприятии: Учебник / Под ред. Краюхина Г.А.. – СПб.: ИД «Бизнес – пресса», 2000. – 277 с.