Маркарян Диана Юрьевна
Соискатель кафедры
«Экономика и управление предприятием» Федерального государственного
образовательного учреждения высшего профессионального образования «Астраханский
государственный технический университет», Астрахань, Россия
Трендовый анализ сущности содержания термина «реинжиниринг»
Реинжиниринг
бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных
методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по своей
сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ
внутрифирменной организации и управления. Фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения
существенного улучшения ключевых показателей результативности компании (в десятки
и сотни раз) - суть содержания и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты,
достигнутые на этом пути рядом компаний, позволили воспринимать реинжиниринг
почти как панацею от всех управленческих проблем. Однако не стоит забывать, что
трансформация бизнес-процессов предприятия – это не лекарство от проблем, это
скорее превентивный механизм.
Реинжиниринг
бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние
30-40 лет «модных» направлений в менеджменте, таких, например, как управление
по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством,
предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.
Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но
незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже
десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В
результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких
и всесторонних коренных изменений системы управления — компания должна достичь
существенного, «прорывного» роста эффективности. Поэтому реинжиниринг можно
поставить в один ряд с таким фундаментальным открытием в области организации и
управления производством, как сформулированный еще в 1776 году Адамом Смитом («Богатство
народов») принцип разделения труда, позволивший на основе глубокой
специализации и разделения процесса производства на множество элементарных
операций достичь стократного и более роста производительности труда. Специфика
реинжиниринга состоит в том, что существующая узкая специализация и обусловленная
ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в
управлении, перестали быть эффективными, поэтому и реинтегрируются ныне в
сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут
на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять
многофункциональный спектр работ. Причем, работа в команде предполагает наличие
творческих дискуссий и «столкновения» мнений с целью выработки наилучших
нестандартных решений.
Согласно мнению
внесшим решающий вклад в разработку теории и практики современного
реинжиниринга американским специалистам М. Хаммеру и Дж. Чампи, реинжиниринг
означает “создание компании заново” (так сказать “с нуля”) и определяется как
“фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса
показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность”
[1].
Бизнес-процесс — это
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе»
используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на
выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных
на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными
особенностями: он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных»
заказчиков (получателей) и он пересекает организационные границы, то есть он
обычно протекает поверх барьеров, между подразделениями компании, а также между
разными компаниями, связанными отношениями “поставщик-потребитель”, или даже
проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от
формальной организационной структуры компании.
Реинжиниринг
предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной
специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие, например, как
разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов,
послепродажный сервис и т.п. В организациях, действующих на традиционных
принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое
возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом.
Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена
по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения,
например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу
бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения
дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и
всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.
Многочисленные
публикации, посвященные реинжинирингу бизнес-процессов, на наш взгляд породили
широко ныне распространенную размытость содержания этого термина, что
обусловило наклеивание ярлыка “реинжиниринг” на самые различные программы организационных
изменений в компаниях. Эту ситуацию известные специалисты в области менеджмента
и информационных систем Т. Дэвенпорт и Д. Стоддард комментируют следующим
образом: “…неправильное понимание сути реинжиниринга бизнес-процессов широко
распространено, так что его часто приравнивают к регулярно возникающим в последнее
десятилетие модным «лекарствам от всех болезней» менеджмента. В результате,
многие менеджеры «занимаются реинжинирингом» по той причине, что это модно и об
этом виде деятельности много и одобрительно упоминают средства массовой
информации. Более того, многие менеджеры стали полагаться на широко
распространенные и опасные заблуждения о способности реинжиниринга «легко и
просто» обеспечить их проектам успех в конкурентной борьбе. В то же время,
некоторые руководители научились искусно представлять свою работу как
реинжиниринг, чтобы добиваться как получения ресурсов, так и одобрения высшего
руководства компании» [2].
Есть два основных
подхода к реинжинирингу. Первый —«совершенствование бизнес-процессов», второй —
«перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Термины «реинжиниринг» и
«перепроектирование» используются как взаимозаменяемые. Совершенствование
бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако всего лишь
“приростному” по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое
совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов
деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования
полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов.
В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает
осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать
перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей
организации в целом, а также взаимоотношений внутренних и с поставщиками и
потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и
тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые
неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а
также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
В результате
тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области
совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и
качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если
параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись
последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию
(собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса). Усилия по проведению
улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д.
Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его
отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса,
выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и
радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации
бизнес-процесса.
Литература:
1.
Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993.
2. Davenport T.H.
Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston,
MA: Harvard Business School Press, 1993.
3.
Davenport Т. Process
Innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.
4. Jacobson I., Ericsson
M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with
Object Technology. ACM Press,
Addison-Wesley Publishing, 1995.