Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.е.н., доцент Тошина Н.М.

Державна льотна академія України

Стратегія концентрації для авіапідприємства

В сучасних умовах кожне авіапідприємство зацікавлено в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому необхідно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати належні цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу і успішно управляти втіленням у життя маркетингових зусиль через обрану стратегію.

Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові потребують розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала б авіапідприємству необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість в результатах праці.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному (або не багатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації. Стратегія концентрації орієнтована на вузьку специфічну групу споживачів (сегмент ринку) через спеціалізований комплекс маркетингу, спрямований на задоволення потреб саме цього сегмента [1].

Стратегія концентрованого маркетингу ефективна насамперед для невеликих чи спеціалізованих компаній, які пропонують послуги конкретного призначення в обмеженій кількості. Для досягнення ринкового успіху важливо, щоб авіакомпанія краще, ніж конкуренти, задовольняла потреби обраного сегменту ринку. Водночас ця стратегія пов'язана з підвищеним рівнем ризику. Якщо обраний сегмент не виправдає надій, авіакомпанія зазнає збитків.

Сегментами ринку (об’єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути:

• певна група споживачів;

• певний вид послуг;

• певний географічний ринок.

Необхідна умова застосування стратегії концентрації – авіапідприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Стратегія концентрації — це більш глибока диференціація послуг, що пропонується компанією, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі [2].

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів реалізації послуг авіакомпанії при виборі стратегії концентрації.

Витрати на надання однієї послуги

Переваги у витратах невеликих авіакомпаній

Крива «досвіду» для великих авіакомпаній

Обсяги реалізації послуг на одиницю часу

Обсяг реалізованих авіапослуг

Рис. 1. Переваги стратегії концентрації для великих та невеликих авіапідприємств

У ході обирання стратегії концентрації з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами реалізації послуг, однак характеризує діяльність компаній, які приділяють більшу увагу ефективності реалізації та збуту авіаційних послуг. Такий підхід захищає невеликі авіакомпанії від більш потужних авіакомпаній, для яких розміри сегменту не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати.

Підприємства, які обрали стратегію концентрації, іноді називають «підприємствами-віолентами».

Стратегія концентрації доцільна за таких умов: наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують послугу по-різному; відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента; неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті.

Переваги при використанні стратегії концентрації:

• не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

• навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

Ризик:

• можливість звуження сегменту ринку, на який орієнтується підприємство;

• конкуренти можуть знайти в межах сегменту підсегменти і посилити спеціалізацію авіаційних послуг;

Література

1. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб.- К.: Академвидав, 2007.-320с.

2. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник.- Тернопіль: «Економічна думка».-2006.- 390с.