Юдакова В.О.
Науковий
керівник – к.е.н., доц. Журавльова І.В.
Харківський національний економічний університет, Україна
ДВОМІРНИЙ АНАЛІЗ «КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ - ПЕРСПЕКТИВИ» ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ
ТЕОРІЇ НЕЧІТКИХ МНОЖИН
В даний час все більш помітну роль починає грати застосування стратегічного
планування на підприємстві. Проблеми прийняття рішень в ускладнених умовах
займають у даний час особливе місце при описі і аналізі складних економічних,
соціальних та інших систем. Теорія оптимізації створила сукупність методів, що
допомагають ефективно ухвалювати рішення при відомих і фіксованих параметрах.
Проте основні труднощі виникають тоді, коли параметри обстановки виявляються
невизначеними і в той же час вони сильно впливають на результати рішення. Отже,
застосування теорії нечітких множин у стратегічному аналізі є актуальним, тому
що дозволяє найкращим
чином описувати нечіткі поняття і знання, оперувати цими знаннями для аналізу і
моделювання систем, і робити нечіткі виводи.
Проблематикою нечітко-множинного модельного опису на підприємстві займалися
такі вчені, як О. Недосекін [1], Л. Заде [2], О. Рижов [3] та інші. Аналіз
літературних джерел свідчить про відсутності достатньої практики застосування теорії
нечітких множин у стратегічному аналізі, що потребує подальшого вивчення.
Мета даної роботи: реалізація двомірного аналізу «Конкурентоспроможність –
перспективи» із застосуванням теорії нечітких множин на прикладі ВАТ «Юність».
Застосування двомірного аналізу «Конкурентоспроможність – перспективи» на підприємстві дає опис ринку
бізнесу та визначає конкурентоспроможність на ньому, окрім того на підставі
інтегральних показників конкурентоспроможності підприємства і його перспектив
можна здійснити аналіз у рамках моделі Shell/DPM 3х3 [4], яка має високе практичне значення
для стратегічного планування.
Нижче
представлена реалізація двомірного аналізу «Конкурентоспроможність – перспективи» із
застосуванням теорії нечітких множин на основі методики запропонованої
Недосекіним О.О. [1].
Для початку введемо
два інтегральних вимірювача бізнесу: конкурентоспроможність підприємства і його
перспективність. Конкурентоспроможність (А) можна вимірювати на підставі
наступних базових факторів: відношення долі бізнесу і долі основного
конкуренту - а1; розпізнання
ім’я підприємства – а2; сила бренду підприємства – а3; розвиненість
дистриб'юторської мережі – а4; технологічна позиція
підприємства - а5.
Перспективність
підприємства (В) можна вимірювати на підставі наступних базових факторів: доля
підприємства у структурі департаменту підприємства - b1; темпи зростання бізнесу – b2; інтенсивність конкуренції з
бізнесом на відкритому ринку – b3; прибутковість бізнесу – b4; чутливість бізнесу до бізнес-циклів - b5.
Усім наведеним
базовим факторам аi
, bj зіставимо 01-носій.
|
|
|
Рис. 1.
Трирівнева 01-класифікація |
Кількісну
оцінку інтегральних факторів А та В можна проводити у рамках стандартної
матричної схеми оцінок, але для розпізнання рівня цих факторів будемо
застосовувати трирівневу 01-класифікацію (див. рис. 1), с підмножинами «Низький рівень», «Середній рівень»,
«Високий рівень» лінгвістичних змінних «Рівень фактору». Застосування трьох рівнів
зумовлено тим, що модель Shell/DPM має розмірність 3х3 (усього 9 позицій бізнесу).
Вага базових
факторів в інтегральній оцінці визначається за принципом Фішберна [5]. Інтегральний фактор А ВАТ «Юність» визначається п’ятьма
базовими факторами з системою ваги та кількісного рівня, занесеними у таблицю 1, а інтегральний фактор В цього ж підприємства
визначений теж п’ятьма факторами з системою ваги і кількісним рівнем,
занесеними у таблицю 2.
Таблиця 1
Матриця для
оцінки інтегрального фактору А
|
Фактори |
Значущість |
Функції приналежності для рівня
складових факторів |
||||
|
«дуже низький» (μ1) |
«низький» (μ2) |
«середній» (μ3) |
«високий» (μ4) |
«дуже високий» (μ5) |
||
|
а1 |
0.3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
|
а2 |
0.15 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
а3 |
0.15 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
а4 |
0.2 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
а5 |
0.2 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Вузлові точки |
0.1 |
0.3 |
0.5 |
0.7 |
0.9 |
|
Таблиця 2
Матриця для
оцінки інтегрального фактору В
|
Фактори |
Значущість |
Функції приналежності для рівня
складових факторів |
||||
|
«дуже низький» (μ1) |
«низький» (μ2) |
«середній» (μ3) |
«високий» (μ4) |
«дуже високий» (μ5) |
||
|
b1 |
0.15 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
b2 |
0.3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
b3 |
0.15 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
b4 |
0.25 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
b5 |
0.15 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
Вузлові точки |
0.1 |
0.3 |
0.5 |
0.7 |
0.9 |
|
Наступним
кроком є визначення якісного рівня інтегральних факторів А і В на підставі
трирівневої 01-класифікації.
|
Функція приналежності підмножини
«Високий рівень фактору», визначається на 01-носії х, має наступний
аналітичний вид: |
|
|
В свою чергу, функція приналежності підмножини «Середній рівень фактору»
має наступний аналітичний вид: |
|
Відповідно, виконується: 
(3)
Розрахуємо значення А і В на підставі таблиць 1 та 2:
А = 0.3 · 0.5 + 0.15 · 0.1 + 0.15 · 0.1 + 0.2 · 0.3 + 0.2
· 0.1 = 0.26,
В = 0.15 · 0.9 + 0.3 · 0.1 + 0.15 · 0.3 + 0.25 · 0.1 +
0.15 · 0.3 = 0.28.
Розпізнаємо значення А і В за формулами (1), (2). Рівень
А на 70% як низький та на 30% як середній. Рівень В на 60% як низький та на 40%
як середній.
Позиціонуємо підприємство відповідно до моделі Shell/ DPM, в таблиці 3 зведені можливі позиції відповідно до рівня факторів.
ВАТ «Юність» відповідає наступним позиціям:
«Стратегія згортання бізнесу» - це вказує, що підприємство займає слабку
позицію у непривабливій галузі. Якщо підприємство потрапляє у цей квадрант
матриці, то це свідчить, що підприємство втрачає кошти та є збитковим. Основний
вихід це позбавлення від цього бізнесу.
Таблиця 3
Позиції бізнесу відповідно до моделі Shell/ DPM
|
№ |
Рівні факторів |
Найменування позиції |
|
|
А |
В |
||
|
1 |
В |
В |
Лідер бізнесу |
|
2 |
В |
С |
Стратегія росту |
|
3 |
В |
Н |
Стратегія генерування грошової готівки |
|
4 |
С |
В |
Стратегія збільшення конкурентних переваг |
|
5 |
С |
С |
Продовження бізнесу з обережністю |
|
6 |
С |
Н |
Стратегія часткового згортання |
|
7 |
Н |
В |
Збільшити обсяг виробництва або згорнути бізнес |
|
8 |
Н |
С |
Продовжувати бізнес з обережністю або часткове згортання бізнесу |
|
9 |
Н |
Н |
Стратегія згортання бізнесу |
«Стратегія часткового згортання», яка вказує на те, що
підприємство займає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо
сильних сторін і фактично жодних можливостей для розвитку у підприємства немає,
ринок цієї галузі характеризується низькою нормою прибутку з потенційними
надлишками виробничих потужностей. Можливою стратегію розвитку в даному випадку
є не розвиток даного виду бізнесу, а перетворення фізичних активів у грошову
масу для освоєння більш перспективного бізнесу.
«Продовжувати бізнес з обережністю або часткове згортання
бізнесу» - це вказує, що підприємство займає слабку позицію у відносно
привабливій галузі. Відповідно до цієї позиції пропонується не вкладати
інвестиції у даний вид діяльності, все управління повинно бути орієнтоване на
управління балансу потоку грошових коштів.
«Продовження бізнесу з обережністю» - це вказує, що
підприємство займає середню позицію у галузі з середньої привабливості. Ніяких
сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у підприємства не існує,
ринок зростає повільно, повільно знижується середньогалузева норма прибутку.
Пропонується інвестувати обережно та невеликими частками, будучи впевненими, що
віддача буде швидкою. Якщо підприємство знаходиться у даній позиції потрібно
постійно проводити ретельний аналіз економічного положення підприємства.
Відповідно до розрахунків найбільш відповідною є позиція
«Стратегія згортання бізнесу», найменш відповідна «Продовження бізнесу з
обережністю».
На підставі отриманих результатів наведених вище приймаються основні
фінансові стратегічні рішення, які будуть втіленні у життя на практиці.
Напрямком
подальшого розвитку даної проблеми може бути дослідження моделювання процесу стратегічного
планування із застосування нечітких формалізмів засобами SADT-технології.
Література:
1.
Недосекин А. О. Нечеткий финансовый менеджмент. – М.:
Аудит и финансовый анализ, 2003. – 184 с.
2.
Заде Л. Понятие лингвистической
переменной и его применение к принятию приближенных решений. – М.: Мир. 1976. –
162 с.
3.
Рыжов А.П. Элементы теории нечетких
множеств и ее приложений. – Москва: Диалог-МГУ, 2003. – 254 с.
4.
Ефремов В.С. Классические модели
стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM [Електронний
ресурс] / В. Ефремов // Менеджмент в России
и за рубежом. – 1998. - № 3. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1998-3/07.shtml
.
5.
Фишберн
П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 1978. – 362 с.