Юдакова В.О.

Науковий керівник – к.е.н., доц. Журавльова І.В.

Харківський національний економічний університет, Україна

ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ЯК ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

У сучасних умовах невизначеності вкрай необхідно мати можливість правильно оцінити стан підприємства і прийняти ефективне рішення відносно напряму, в якому треба рухатися, щоб досягти успіху. В свою чергу успіх підприємства залежить від здатності своєчасно передбачати зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі та здатністю змінювати структуру відповідно до змін, щоб досягти найбільшого ефекту та забезпечити існування підприємства у довгостроковій перспективі. Все це призводить до необхідності впровадження стратегічного менеджменту на підприємстві.

Стратегічне управління [1] - це процес управління довгостроковими цілями, стратегією підприємства та її здійсненням. Стратегія [2] – це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегія підприємства має сенс тільки тоді, коли вона реалізується.

Т.Д. Джик відзначає, що сьогодні конкурентна перевага пов’язана не стільки з вибором правильної стратегії, скільки з умінням реалізувати таку стратегію швидше, ніж конкуренти [3]. Отже, ефективна реалізація стратегії є актуальною проблемою, вирішення котрої підвищить ефективність функціонування суб’єктів національного господарювання. Одним із дієвих засобів втілення стратегії у життя є застосування системи збалансованих показників (далі по тексту - ЗСП).

Найбільшу увагу до проблеми реалізації ЗСП на підприємстві було приділено у роботах А.Гершуна, М. Горского [4], Р. Каплана, Д Нортона [5,6], Х. Рамперсанда [7] та інших. Проблематику стратегічного управління було висвітлено наступними вітчизняними та зарубіжними авторами: В. Пономаренко, О. Тридід, О. Пушкар, М. Менскон, І. Ансофф та іншими. Аналіз публікацій показав, що на даний час проблема дієвої реалізації стратегії є відкритою, а застосування ЗСП може вирішити цю проблему, тому виникає необхідність подальшого дослідження цієї проблематики.

Метою даної роботи є обґрунтування застосування ЗСП як інструменту реалізації стратегії та побудова стратегічної карти на прикладі Відкритого акціонерного товариства «Юність».

Ідею використовувати збалансовану систему показників як інструмент управління ефективністю розвитку компанії запропонували Р. Каплан і Д. Нортон [5,6], які назвали свою розробку «Balanced Scorecard» (BSC).

Основне призначення ЗСП - забезпечення розробки показників і контроль виконання стратегії. За допомогою ЗСП вдається зробити реалізацію стратегії регулярною діяльністю усіх підрозділів, керованою за допомогою планування, обліку, контролю і аналізу збалансованих показників, а також мотивації персоналу на їх досягнення.

При формулюванні стратегії на основі ЗСП діяльність компанії розглядається в рамках чотирьох перспектив [7]: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток.

Суть ЗСП полягає у формулюванні стратегії в декількох перспективах, постановці стратегічних цілей і вимірюванні ступеня досягнення даних цілей за допомогою показників. Слово «збалансований» (Balanced) в назві методології означає однакову важливість всіх показників. ЗСП проектується на всю організацію шляхом розробки індивідуальних цілей в рамках вже розроблених корпоративних стратегій і стимулює розуміння працівниками свого місця в стратегії компанії [5].

Основу збалансованої системи показників становлять стратегічні карти, що складаються із чотирьох, поєднаних причинно-послідовним зв'язком, перспектив і вміщують стратегічні цілі, показники та заходи. Перспективи стратегічних карт сформовані на основі місії, корпоративних цінностей і загальної стратегії підприємства так, що індикатори у межах перспектив стратегічних карт повністю відповідають стратегічним цілям компанії [6].

Розроблена діаграма стратегічної карти для ВАТ «Юність» зображена на рис. 1, з розробленої стратегічної карти можна зрозуміти, що основною фінансовою метою підприємства ВАТ «Юність» є отримання прибутку.

Для досягнення поставленої мети підприємству необхідно послідовно реалізовувати взаємозалежні стратегічні цілі, ступень реалізації котрих буде визначатись на підставі показників, які є індикаторами реалізації стратегії. Так у межах перспективи «Навчання і розвиток» підприємство повинно реалізувати наступні цілі: залучення нових фахівців та підвищення кваліфікації співробітників. У межах «Внутрішні бізнес-процеси» перед підприємством постають наступні завдання: створення конструкторського бюро, розробка нових видів товарів, придбання нового та модернізації старого обладнання, впровадження нових технологій, підвищення якості продукції, своєчасне виконання заказів. У межах перспективи «Клієнти»: збереження клієнтської бази, підвищення задоволеності клієнтів, залучення клієнтів. У перспективі «Фінанси»: збільшення кількості клієнтів, скорочення витрат, отримання прибутку. Кожній стратегічній цілі відповідає не більш двох показників, яким задаються цільові значення для ідентифікації позитивних чи негативних змін.

Отже, застосування збалансованої системи показників доповнює систему фінансових параметрів минулого, а також дає відповідь звідки отримується дохід, які клієнти його забезпечують і чому, виявляє ті ключові бізнес-процеси, на вдосконаленні котрих повинна зосередитись компанія. Таким чином, будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту тільки в тому випадку, якщо в ній містяться відповіді на питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії, яка найкращим чином реалізує стратегію шляхом управління людьми і діловими процесами.

Напрямком подальшого розвитку даної проблеми може бути дослідження моделювання процесу формування ЗСП засобами SADT-технології.

Література:

1. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджмента: Пер. с англ. / Д. Хасси. – СПб.: Питер, 2001. – 378 с.

2. Мескон  М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

3. Стратегічне управління: Підручник / О.М. Тищенко, Т.М. Хміль, С.К. Василик, Т.М. Чечетова-Терашвілі, О.В. Ревенко. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2009. – 280 с.

4. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 400 с.

5. Каплан Р. С.  Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 с.

6. Каплан Р. С.  Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 512 с.

7. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 352 с.