Волгоградский
государственный университет, Россия
Активизирующиеся процессы интеграции и
диверсификации в отечественных компаниях холдингового типа сопровождаются
усложнением внутрихозяйственных связей, что в свою очередь, снижает уровень
прозрачности деятельности структурных подразделений и возможность ее контроля
управляющей компанией.
На основе изучения накопленного к настоящему моменту зарубежного
опыта, поставлена актуальная проблема закладки научных основ и разработки
методологии комплексноориентированного управления прибылью в объединенной
группе хозяйствующих субъектов, позволяющего реализовывать более эффективные
механизмы обеспечения финансовой безопасности, чем существующие.
Важнейшее место в
системе управления компанией занимает контроль принятия стратегических решений.
Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие данного решения приводит к
достижению целей компании. Практически речь идет о формировании специальной
управленческой контроллинг-системы.
Анализ доступных нам литературных источников позволяет выделить
шесть концепций контроллинга, сформировавшихся к настоящему времени:
- управленческий учет (1980-е гг.);
- управленческая информационная система (конец 1980-х гг.);
- планирование и контроль (начало 1990-х гг.);
- координация (1990-е гг.);
- управление управлением (конец 1990-х гг.);
- координация процесса принятия решений (2000-е гг.).
В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и
более поздние подходы развивают предыдущие. Однако, исследуя одновременно
литературные источники, изданные в разное время и представляющие все сразу
перечисленные концепции, нельзя не отметить понятийного хаоса и отсутствия
целостного представления о системе контроллинга.
Это становится причиной того, что руководители, как правило,
подразумевают под указанной системой непрерывно осуществляемый контроль. Не
стоит забывать, что в переводе с английского control - это управление, а не
контроль. На этом этимологическом основании понятийную версию непрерывного
контроля мы считаем неверной.
Рассматривая
общие концепции контроллинга, мы пришли к выводу, что в современных условиях
все более актуальной и перспективной становится концепция, ориентированная на
систему управления, которая рассматривает финансовый контроллинг как инструмент
иной системы управления — более высокой иерархии, или просто другой системы,
которую контроллинг "обслуживает". В этом случае следует говорить о
контроллинге как о метасистеме управления. Такая метасистема, обеспечивая
информационно-консультационную, координационную и иные формы поддержки основных
функций менеджмента, может быть реализована для любой системы, функционирующей
на предприятии: производственной, финансовой, логистической, кадровой и т.д.
При этом специфика контроллинга, как нам представляется, более всего подходит
для поддержки системы финансовой безопасности предприятия. И в этом контексте
вполне корректно говорить о концепции финансового контроллинга, ориентированной
на управление прибылью. Следуя этой логике, введем понятие финансово-контроллинговой модели управления прибылью (ФКМУП). Предпосылки, из которых
вытекает целесообразность формирования концепции ФКМУП, следующие:
1. Контроллинг
по определению нацелен на выявление проблемных зон, узких мест и рисков на
предприятии и их предотвращение, а в финансовом контроллинге выявление
возможностей увеличения прибыли и минимизации рисков определяется как основная
задача.
2.
Специфические функции финансового контроллинга как нельзя лучше содействуют
решению задач корпоративного
управления прибылью (далее — КУП), который в значительной степени основан
на эффективном управлении информацией и знаниями, должен располагать мощными
аналитическими инструментами, и испытывает большую потребность в координации
процессов управления прибылью.
3. В
процессах КУП определяющую роль играют информация, анализ и мониторинг, а также
разработка методик управления прибылью. Собственно управление прибылью сводится
как правило к планированию конкретных мероприятий и к наилучшему применению
того или иного инструмента повышения финансовых результатов деятельности
предприятия. Но функции сбора и поставки информации, а также анализа и
мониторинга процессов, связанных с прибылью, когда они осуществляются в
масштабе всего объединенной группы хозяйствующих субъектов, становятся
трудновыполнимыми при существующих подходах, поэтому необходим переход на
принципы и механизмы финансового контроллинга.
4.
Современная парадигма КУП предполагает комплексный, всеобъемлющий подход к
управлению прибылью в рамках объединенной группы хозяйствующих субъектов,
следовательно нужен особый корпоративный механизм интеграции аспектов
деятельности и подходов к управлению прибылью, реализовать который можно на
базе финансового контроллинга.
5.
Финансовый контроллинг — это оптимальный инструмент, с помощью которого можно
обеспечить потребность КУП в актуальной информации, позволяющей принимать
правильные решения по финансовым результатам.
6. Не
смотря на то, что планированием и распределением прибыли занимается высшее
руководство объединенной группы хозяйствующих субъектов, оно не может видеть
всю картину корпоративных угроз снижения прибыли в любой момент времени,
следовательно нужна система, создающая и представляющая такую картину по
запросу высшего руководства компании. Кроме того, последнему нужна
консультационная и методическая поддержка в вопросах управления прибылью.
7.
Необходим орган, отслеживающий все неблагоприятные изменения в организации,
прежде всего — потенциальные, способные привести к снижению прибыли, и на
основе компетентного анализа посылать сигналы менеджерам подразделений, а также
импульсы стратегических изменений руководству объединенной группы хозяйствующих
субъектов. Эта задача не может быть возложена на само высшее руководство, равно
как и на линейных или функциональных руководителей, поскольку они должны решать
собственные проблемы и кроме того, не в состоянии обрабатывать и анализировать
всю необходимую для этого информацию. Поэтому эту функцию также наилучшим
образом может выполнять служба ФКМУП.
Таким
образом, мы обосновали, что финансовый контроллинг как метасистема управления
может "обслуживать" систему КУП. Система финансового контроллинга
будет обеспечивать всестороннюю поддержку процессов управления прибылью как на
уровне высшего руководства объединенной группы хозяйствующих субъектов, так и
на уровне бизнес-подразделений. Также служба ФКМУП берет на себя функцию
координирующего механизма, взаимодействуя с бухгалтерией, финансовым и плановым
отделами.
Таблица
1
Элементы системы ФКМУП
|
Элементы |
Содержание |
|
Цель |
Содействие высшему руководству
объединенной группы хозяйствующих субъектов в разработке грамотных
управленческих решений по управлению прибылью и обеспечение реализации
финансовой стратегии и тактики предприятия. |
|
Функции |
Ключевые: информационное обеспечение,
планирование, мониторинг. Дополнительные:
координационная, консультационная, интеграционная, методическая,
исследовательская. |
|
Принципы |
генерирования импульсов изменений; упреждения; содействия; оповещения; документирования; ориентации
на управление отношениями; резервирования
возможностей изменений в будущем; релевантности
и разумного ограничения информации; гибкой
регуляции; встраивания
в культуру и бизнес-процессы. |
|
Кадровые ресурсы |
Должность финансового контроллера,
входящего или имеющего доступ (на совещательной основе) в правление компании.
Штатные контроллеры: финансовый аналитик, финансовый менеджер. |
|
Организационная
структура |
Отдел ФКМУП, функционирующий как штабная
структура |
|
Информационное
обеспечение |
Любые доступные каналы и носители внешней
и внутренней информации, индивидуальные и корпоративные знания, организуемые
в базы данных, пригодные для анализа финансовых результатов. |
|
Методическое
обеспечение |
Методическая база по анализу и оценке
прибыли, по мониторингу процессов КУП, по страхованию, а также по
информационному менеджменту, и др. Нормативные и методические документы внешних
регулирующих органов. |
|
Инструментарий |
Финансовый анализ, бюджетирование и
управленческий учет. Системы количественных и качественных оценок прибыли.
Индикаторы мониторинга доходов. Установление стандартов и внутренних
регламентов по финансовому контроллингу.
Формы документирования процессов управления прибылью. Инструменты
анализа воздействий на бизнес. Специализированные информационные системы КУП.
|
Специфические
функции, принципы, организационные механизмы и инструменты, на которых строится
система финансового контроллинга, могут быть естественным образом ориентированы
на управление корпоративной прибылью. Соответственно, состав и содержание
элементов системы финансового контроллинга, ориентированной на обеспечение
финансовой безопасности предприятия и управление прибылью как механизма
достижения этой безопасности, будет иметь свою специфику (табл. 1).
Выявление
и анализ новых управленческих ресурсов и разрабатываемых на их основе
корпоративных механизмов, обеспечивающих финансовую безопасность предприятия, и
построение теоретической интеграционной модели на базе концепции финансового
контроллинга, позволяет нам выделить и описать характеристические черты и
ориентиры новой парадигмы комплексного управления прибылью предприятия.
Таким образом, система
финансового контроллинга будет обеспечивать всестороннюю поддержку процессов
управления прибылью как на уровне высшего руководства объединенной группы
хозяйствующих субъектов, так и на уровне бизнес-подразделений.
Парадигма обеспечения
финансовой безопасности предприятия на базе комплексного управления прибылью
является качественно-ориентированной и опирающейся на информационные
технологии. Такая модель позволяет предприятию сохранять больше прибыли и
извлекать за счет этого дополнительные выгоды.
Данная парадигма отражает управленческий аспект обеспечения финансовой
безопасности объединенной группы хозяйствующих субъектов, предполагающей
несколько уровней интеграции в управлении и отвечающей современным тенденциям в
области финансового менеджмента.