FACILITY MANAGEMENT В СИНЕРГИИ С PPP
FACILITY MANAGEMENT IN SYNERGI OF PPP
Властимил Карeл Выскочил#
Аннотация:
Facility management набирает на оборотах а теперь подходит время
постепенного укрепления почтения к данному методу управления вспомогательной
деятельности. Последнее его определение, которое происходит из подготавливаемых
норм ČSN EU 15221 характеризует его: Facility
managament представляет собой интеграцию функций в рамках организации для
обеспечивания и развития оговоренных услуг, которые потдерживают и увеличивают
эффективность их основные функции. А уже от данной
интеграции только маленький виток к апликации в рамках общественной
инфраструктуры. Вспомогательные процессы как исходный подход к данным функциям
в целом спектре организации с общественной точки зрения познали значительное
укрепление выделением частных финансовых источников в пользу организации; у
англичан для данного способа финансирования заведено понятие PPP – Private
Public Partnerschip. Речь идет о темах, которые внешне вместе не связаны, но
даже через это имеют стыковые грани находящимися в синергии.
Ключевые слова:
Стоимостные цепи, впомогательные процессы,
согласованность законодательства с ЕС, уровень служб, содержательный состав
договоров, предоставитель, клиент, характеристика понятий, термины, определение
FM, инфраструктура, жизненный цикл недвижимости, институциональная подпора PPP
Abstrakt:
Methods of steering supporting processes known under
the name of Facility Management are, in the frame of EU harmonization, successively introduced to our literature. It is the Norm
ČSN EU 15221, which defines Facility Management from the point of view of
denominations, characteristic of terms and contractual relations. The overall complexity
of steering supporting processes can be summarized as follows: Facility
Management represents the integration of activities within the corporation which help to secure the development of
contracted services, thus supporting
and increasing the efficiency of corporation´s core business. The lack of domestic public money and need to
upgrade the infrastructure drove to the effort to solve this problem with
mobilising of the private finance.
Key words:
Chain of values,
supporting processes, harmonization of the legislation with EU, level of services,
contents of contracts, provider, client, characteristic of denominations,
dates, definition, public-private partnership, infrastructure development,
highway sector, institutional framework
ВВЕДЕНИЕ
Для того чтобы главный предмет деятельности приносил
эффекты, он должен проходить в соотвествующей среде, где работает людской капитал управляемый процессным
способом. В данной среде в большей части работает широкая шкала вспомогательной
деятельности, которая представляет собой значительные накладные нагрузки. А именно
данная область является экономически оценена как накладные расходы, которые с
учетом своей многозначительности и более или менее определенности являются
значительным источником по пути к эффективности и действию. Поэтому данная
область становится целью методов реинжениринга и пространством значительного
внимания со стороны менджмента на всех уровнях управления. Последствия данных
стараний приносят интересные сведения и результаты, которые в свою очередь
становятся аргументом в процессе решения у таких функций, которые до сих пор
обеспечивают сами себя, чтобы ускоренно изменили их совместимость, которая в
данной области способна держать шаг с мировыми верхушками и приносить себе, но
так же и тем на которых работает, так искомую конкурентоспособность.
Конкурентоспособность стала исходным пунктом стратенических направлений
государств, отраслей и предприятий. Несмотря на это мало кто сее предстваляет,
что управление, направленное на постоянную добычу конкурентных выгод для этого
должно было запастись новыми познаниями, что так же предприниматель,
административный совет, верховное ведение должны подробно заниматся новым
предпринимательским феноменом в интегрированном менеджменте а так же управлением вспомогательными
процессами в рамках стоимостной цепи предпринимательской деятельности. Проблема
значительного снижения накладных расходов в предпринимательских субъектах в
данное время представляется значительным побуждением, которое заставляет ТОП
менеджеров фирм искать такие рещения,
которые принесут абсолютное снижение данных расходов, прежде чем дойдет к
снижению объема целого ряда деятельности из области вспомогательных процессов.
Метод, использованный в решении данного стратегического требования, называется facility management или так же менеджмент
вспомогательных процессов.
ЦЕЛЬ
Это ведет ряд организаций к шагам, которые в значително
невидимых функциях особенно у вспомогательных процессов, т.е. тех, которые не
являются главным предметом их деятельности, обеспечивать, замещать
представителями — специалисты, профессионалы с округа мимо рамки собственной
фирмы (оутсоурсинг). Координация данных функций с помошью Facility managementu
производит стратегический альянс, его целью является стремление установки
данных процессоа так, чтобы максимально потдерживали главный предмет
предпринимательства со стороны эффективности. Facility management как метод
управления вспомогательными процессами представляет собой в родовой стоимостной
цепи такую ответственность, которая связана с разрешением всех процессов, которые
производят условия и поддержку собственного осуществления и предпринимательской выдержки первичной
деятельности, т.е. как производства в собственном слово смысле так и широко
значимого понятия служб. Речь идет о промышленном способе управления в смысле
реинжениринга, который ведет знакомое предприятие к сознательному процессу и
проектному управлению. Public Private Partnership представляет подпору проекта
сотрудничества обственного сектора с частными субъектами обеспечением инвестициями для вспомонательных
процессов и служб в смысле целого
общества в их подготовки, реализации и собственным ведением торговли в
общественных интересах и при предоставлении общественных услуг. В содержании
становится ясным, что тема управления и ведение вспомогательными процессами а
то и в смысле макроэкономическом, пересекает все участки производства грубого
домашниго продукта, так же данная работа становится обзором целой широты
экономического мышления теории рыночной экономики. Речь идет о менеджерской
вольности обращения, т.н. способность менеджеров корпорации следовать целям к
успеху целой организации, которое они сами кладут за успешное. Мера, в какой
данная вольность обращения долгосрочно проводима, зависит на том, как глубоко
преобладает в инфраструктуре, но и на рынках имущества и капитала определенная
конкурентная среда. „Речь идет о
классическом понятии избытка капитала над рамки субституционных потребностей со
взглядом достижения удержимого развития от заотсталой экономики и требует,
чтобы полученый избыток был выделен для накопления капитала. Приведеный термин встречается в книге Monopoly
Capital (1966), в которой Baran и Sweezy расширили Марксов концепт
надвеличины. Котора должна была быть шире измерена как сумма прибыли, ренты и
процента, тем самым бы заключала и следующие скрытые формы надвеличины, как
например финансирование правительственных активностей.“ (словарь MacMilanа
современной экономики, стр. 84 – экономический избыток).
МАТЕРИАЛЫ
И МЕТОДЫ
Центральным понятием
каждой на сегодя дисциплины является понятие целого, которое не является
обобщением своих частей, не ровняется его конечной сумме, и который не
определяется, познаваемый, измеряемый и предугадываемый посредством определения, познавания, измерения и
предугадывания своих частей, к нему не
доходит благодаря подвижности его частей, его смысл не отделен от понимания его
частей. Централизованые понятия в каждой из наших современных дисциплин, в
каждом из наших научных как исскуственных специальностей представляют
структурную формулу и конфигурацию. Таких конфигураций нельзя никогда достичь
так, что начнем с части; часть какой
либо структуры или конфигурации существуют и могут быть идентифицированы только
тогда, если принимать во внимание, проживать это или понимать как целое. Поэтому нужно следить за тем чтобы при
различии первичных и вспомогательных процесов на родовые стоимостные цепи с
точки зрения спектра нашей экономической жизни как на „целостную“ структурную
формулу – препринимательскую организацию. Описание точки зрения на конфигурацию
энтропии данной организации называем management, особенно потом с точки зрения его процессов; например
вспомогательные процессы определяем как facility management. Именно
он является примером апликации
„стройной совокупности“ в области производственых расходов касающихся
среды. Его основой является старание о эффективном хозяйствованием всего, что
не является главной деятельностью „целостной“ структуры. Так же как и у другого
материального имущества речь идет не только о заготовительных, но и о расходах по текущему ремонту
(производственные), (отопление, освещение,
безопасность, содержание, уборка и т.д.), на которые обязаны
присмотрется уже при проектировании направлении зданий. При частном
использовании помещений следует
вычислять, если работа проходит экономично, без излишних трат, если эффективно
использованы все помещения. Причиной почему заняты целым с точки зрения его
частей, является качественный подход, который в свою очередь отдан целям а
потому возникают перед нами вопросы процесса, которые предпологают, что рост,
изменения и развитие данны тем, что является нормой и реалностью. Здесь
пересекаются идеологичсекие взгляды Маркса со взглядами pansofistů
и энцеклопедистов, в особенности в том направлении, что привело к перемене
опыта в познаниях, применениях систематического изучения работы, поиске
продуктивности и создании новых отношений. Это внутренне познание было нам долго сильно отдалено благодаря
поверхностным идеологическому взгляду на работу, что привело к временному
отставанию от участия в соревновании индивидуально продвигать и непрерывно
двигать границы качественных познаний к общему мнению, взгляду на основу
предпринимательства.
1.Facility management
– важное пространство для активит в вспомогательных процессах
За последние 20 лет facility management зарегистрировал
значительное развитие, FM становится
профессией, которая медлено но хорошо внедяется как в частном так и
общественном секторе. Для удержания темпа нуждается в менеджерах с новыми
способностями и знаниями. Между
работоспособностью и образованием неоходимо сильные детали, чтобы предоставили
двойной ток информации покрывающие наилучшие методы, исследования и теории.
Другими словами, подыискивается окружение, которое потдержит непрерывное
развитие или непрерывную обратную связь между производственным FM и сектором
обучения.
Уже од 70 лет прошлого столетия facility management
развивался значительно быстро. Этот гибкий рост обратил мнение критики, что FM
является простой маркетинговой программой или попыткой подчеркивания важности
группы специалистов среднего менеджмента.
Скорее с упором на знания
менеджмента нежели техничекое образование, лежит реальная величина в
профессиональном управлении всех физических источников, которые поддерживают возможности торгующей
организации. Почти все выше перечисленное возможно всегда и во всех случаех
развивать и изменять. Основные причины,
которые повлияли на „просторы синего океана“ в области FM являются следующими:
-
увеличение капитала а с тем и тенденция регулирования производственных
расходов
-
развитие ИТ и микроэлектроники
-
падение „железного занавеса“
-
глобальная конкуренция
-
перазделение дохода, тем самым возникновение новой растущей основы капитала
-
служебные возможности
Несколько групп
пыталось определить область FM, например опредление Конгресса американских
библиотек: „использование и координация физического пространства, людей и
работы в организации, включающие в себя принципы торгового управления,
архитектуры, поведения и инженерскте науки“,
или короткое определение выпущенное в 1992 году английской фирмой
FM2: „сотрудничество зданий, работы и людей в единой взаимно влияющей
системе “.
Развитие Facility
менеджмента набрало темпы в реальном международном понятии. С
североамериканского оригинала расширился до Европы, стран средней и восочной
Европы, Австралии и юговосточной Азии. Процесс принятия на работу экстерних
поставщиков к обеспечению вспомогательными услугами, известными как
„outsourcing“ или „contracting-out“ начал быть введенной методой,
предоставляемой услугами FM или проектом PPP. В некоторых случаях переводятся
домашние служащие к новым предоставителям услуг так, что они не теряют прежнюю
работу даже если будут у других работодателей.
Следующим улучшением является управление финансовыми токами, где домашняя
группа (команда) опускает материнскую организацию для организации
самостоятельной фирмы, услуги управления, причем навязываются на управление
одинакового диапозона экстерних услуг. Не так давно некоторые британские
организации искали возможность к предоставлению не централизованной помощи, как
альтернативу к стандардному подходу к оутсоурсингу. Данным путем, как
предполагают, достигнут значительного успеха во временной экономии в области
производства, покупательной силы и подхода к широкой основе знаний и
специализации FM без перевода служащих в другую организацию. Следующим
развитием является „частная финансовая инициатива“ начатая во время ранних
девяностых годов. Долгосрочно предоставляют механизм для партнеров
правительства с высоко расходными проектами и частью потенциальных выгод в
рамках инфраструктуры, значительного риска и социоэнергетических возможностей
двух важных секторов. Идеей является: использование частного сектора к
финансированию и его предприятием достичь лучшего увеличения стоимости вложенного
капитала. По данной причине
правительство становится скорее организатором нежели комиссаром главных
инвестиционных проектов. Частное предприятие, государственная казна и
высокопоставленные министерства все обеспеченны или же обеспечивают проживание
и услуги в центре большого города как проект
„Private Finance Initiative“. Прежде, чем была заведена эта политика,
более 350 контактов — включающие в себя недвижимость, дороги, железные дороги и
развитие организаций — было одобрено с общей величиной почти 20 миллионов £ фунтов стерлингов с типичной
продолжительностью эксплуатации 25 лет. Существуют раличные схемы PFI.: новый
владелец здания должен реально производить проекты и конструировать здание
хорошего качества, чтобы расходы по
текущему ремонту так же как и функционалное старение были минимальными. Так же
поставщики PFI должны перенять ответственность за доход и перевести риск на их
капитальные расходы. Вопреки торговым условиям, расходы на facility management
будут акуммулированы и станут источником дохода, из которых частный сектор
будет финансировать свой будущий заработок, а потому необходимо точно знать их
будущюю чистую настоящюю величину уже в процессе исходных контрактных
переговоров. Каждаый опытный facility
менеджер отдает себе отчет, что не совсем естественно, угадать точно весь риск.
К концу восмидесятых лет и до нового милениума, начали определенные предприятия
частного сектора идентифицировать апликацию типа PFI без собственного имущества
и делопроизводства facility management. В месте где было включено наличие
собственных части имущества, финансовые директора и управляющие служащие могли
выбрать растущюю прибыль для инвестирования в собственые процессы, которые были
ревлизованы эффективнее обратной арендой, в то время как одновременно снизился
риск потери собственности. Некоторые
планы стали известны как фирменный PFI. Аббатская национальная строительная
организация („The Abbey National Building Society“) и Британский телеком
(„British Telecom“) это два примера крупных британских организаций, где приняли
данные стратегии.
2. Производственная основа предоставителей услуг facility
managementu
Обеспечение производства и ведение недвижимым имуществом
составлют деятельности такие как например обеспечение содержания строительных
элементов объекта, уборочная работа, пожарная безопасность, оптимальное
расположение и использование имеющихся площадей, отчетность, налоговая
проблематика, страхование. Собственный рабочий прием чаще всего касается:
§
создание плана работы и финансовой сметы в взаимодействии с клиентом,
§
составление меячной финансовой сметы — план использования включая регулярной актуализации его
использования,
§
сотрудничество и возможная участие на совещаниях верховного управления
клиентом,
§
выдвигание системного контроля и обеспечение исполнения законодательства,
§
при сотрудничестве с персональным отделением следование и обеспечение всеми
необходимыми обучениями ведущих работников и работников, или в случае и заочных
работников,
§
собственный план расходов FM и их соблюдение,
§
тендеры при реализации плана работ,
§
договора с внешними поставщиками,
§
договора на энергию – электрическую энергию, газ, воду, и т.д.,
§
обеспечение административным управлением – строительная отрасль, гигиена,
окружающая среда и т.д.,
§
командная работа с соответсвующими специалистами касающися планированного
ремонта, расширения или изменений в производстве и т.п.,
§
обеспечение непланированной деятельности мимо рамки годового договора —
дополнительный заказ,
§
оценка отдела FM включая сотрудничество с клиентом.
3. основа
управления вспомогательными процессами
Целью управления
вспомогательной деятельностью (facility management) является планирование,
организация, ведение и контроль их процесса в рамках предприятия с
соответствующим core business. В данном современом управлении предприятия
должен и такой инструмент приобретать новые
формы. Речь идет в примеении менеджмента как такового, который в своей
разработанной форме широко координирует производственные факторы, процессное
управление и рабочую среду с помощью визуализации информации, связей и
отношений. Выходит из зарубежного опыта, что
facility management метод, который в совершенстве согласовывает
служающих, рабочую среду и процессы внутри организации а именно так, что
-
специфические элементы управления вспомогательными процессами представляют
собой опорной точкой для facility
management;
-
следует сравнить реализованные итоги целого процесса вспомогательной
деятельности с ожидаемыми, требуемыми или же необходимыми итогами;
-
искать причину во всех мечтах, где бы могло применится деформирующее
влияние индивдуальных интересов, нужд и других побуждений не только участников
контролируемого процесса, но и целого окружения;
-
наконец определить способности всех частей управляемого объекта для
собственой выдачи управленческой информации, их управления сверху, как и для возможной актуализации напрвлений и
целей.
Инициатором данного
процесса является facility менеджер, который имеет сответствующее правомочие
(способность) для отвечающей ступени управления:
§
стратегическое управление — facility corporate менеджер, член управления,
который отвечает за стратегию вспомогательной деятельности и управляет
остальными уровнями;
§
тактическое управление - facility менеджерr, професионал, которое
обеспечивает оптимальное и экономически эффективное управление всем имуществом
и необзодимыми службами в организации;
§
опреатиное управление – перволинейный уровень управления обеспечивающий
каждодневный ход организации по объекту
(facility объект менеджер) или профессия — компетенция (проиводство и
содержание, недвижимости, людского источника и факторов среды, планирования и менеджмент проекта, функция и
режим устройства, финансы (обеспечение и наблюдение), обсуждение качества и
иноваций, коммуникации).
Facility менеджер как
соноситель общественного движения неможет быть ограничен только на задачу
управляющего объектом , принужденного к обучению, мотивации и возможно к
дальнейшему предметного влияния в субсистемах вспомогательных процессов.
Человек всегда вносит в отношения и свою эмоциональность, чем часто может быть
изменено направление и характер его деятельности. При исследовании реальной
копии и целого объема влияния т.н. людского показателя в управляемых
вспомогательных процессах следует считаться с тем, что в сравнении с опрятными
моделями первичной деятельности, как в качестве системы рационально разделенной
стоимостной деятельности, будет конкретная реальность вспомогательных процессов
влиять довольно чужеродно или же недостоверно. Судя по отдельным
вспомогательным функциям (служб объекта) можем говорить о системе введения (см.
8 основных), которые далее подразделяются на 22 процесса и 186 функций. Судя по характеру клиента и
требованиям к передачи управления
(facility management), воспринимаем данный момент идущей передачи ответственности
за вспомогательные процессы как момент рыночного доверия и возникновение
стратегического альянса. Доходит к передачи ведения, ответственности в
управлении и полным смысла и направлением требований на снижение расходных
затрат. Принципиальные различия между обоими сбъектами стратегического альянса
делятся на:
С точки зрения
процессного управления различаются следующие информационные системы:
§
система трансакций данных (TPS) – чем подразумевает широкий объем
информаций опреативного характера проводимого на низких уровнях иерархической
построения организации. Речь идет о оформлении документов, коммуникационной
системе и системе поддерживаемой software. В данном смысле рассчитывается рядовая
информация из плана и наличие в данной области и информацию предоставляемую
системой CAFM/CIFM и его следующими
субсистемами (см. далее);
§
менеджерские информационные системы (MIS) – здсеь взвешиваются данные и
инфомации с значительным перевесом проведения на средних уровнях иерархического
построения организации, которую далее можно делить для обеспечения
инфомационной поддержки сравнительно стандартных менеджерских задач:
§
планирующие и решающие делопроизводства
§
делопроизводства обеспечивающие калькуляцию и процесс подсчета
хозяйственного итога
§
делопроизводство персоналистики, оплаты труда и зароботка
§
системы ориентированные на оценку
§
экспертные системы;
▪ менеджрские
информационные системы – здесь
подразумеваем системы информаций, которые выходят из
§
стоимостной цепи предприниательской процесса для поддержки принятия
решения:
§
система для поддержки принятия решения (TPS)
§
экспертные системы (ES)
§
системы для поддержки верховного упраления (EIS)
§
системы для facility процессов, направленные в соновном на расходы, которые
служат менеджменту в следующих областях:
§
поддержка канцелярской деятельности
§
системы внутреней и внешней коммуникации (EDI).
На самом деле
используемая информация для непосредственного управления facility процессами можно получить
при разделении значимых аспектов требуемой компетенции на основе аудита (выходных величин). С
учетом того, что facility процесс управляем обшественным процессом, который в
первую очердь характерен тем, что на обоих его полях есть людской фактор с субъективным
вложением для исполнения управляющей и исполнительной деятельности, следует при
создании системы информаций брать в расчет данный фактор и искать минимализацию
отрицательных сторон в данно деятельности составлением руководства, как в
качестве управляющей системы для внутрихозяйственного компонента —
следовательно и для отдела facility менеджеров. Руководство является исходным пунктом для
создания собственных управлений информацией, которая осуществляется
деятельностью целой управляющей структурой. Свою задачу руководство по
управлению исполняет тем, что трансформацией основной информацией управления
приходящей од высших отделов управления устанавливает комплекс своих
собственных информаций об управлении, объем и состав выводов для всех частей управляемого
объекта,
§
планирует условия реализации для деятельности отдельных частей, включая
организацию и координацию сроков,
§
контролирует результаты процесса реализации у отдельных частей, как и их
сыгранность (временную, пространственную и предметную) в целом управляемом
секторе и балансирует эвентуально необходимые
коррекционные и стимулирующие мероприятия (снова созданием
соответствующих управленической информации), а именно с вниманием на состав и
объем требуемой поизводительности и с расчетом на установленные временные
(координационные) требования,
§
модифицирует ранее установленные цели в случаях:
§
возникновения новых ситуаций под влиянием реализации или же нереализации
предпологаемых итоговых величин
§
в частичном элементе управляемого
сектора,
§
в целом управляемом секторе деятельности,
§
наступившых изменений в окружении управляемого объекта.
Обеспечение
вспомогательными процессами на профессиональном уровне )позволяющем организации
сосредоточится на оновной производственой деятельности – business core) может обобщить под
понятием Facility management. Данный способ управления использует уже ряд организаций, а именно часто
сектор услуг:
§
финансовые учреждения,
§
административные центры,
§
торговые центры,
§
больницы, университеты,
§
государственные учреждения,
§
промышленные предприятия.
Facility management
можно представить как область[1],
которая оптимализирует вспомогательные процессы в организациях с расчетом на
организацию и экономию. Целью является эффектовно поддерживать основные
производственные процессы организации.
Область, которой facility management занимается довольна широкая. К
главным задачам facility менджмента относится:
§
финансирование оборудования и оснащения,
§
выбор, аренда и ведение недвижимости,
§
выбор мебели, оборудования и внешних услуг,
§
строительство, реконструкция и переезд,
§
здоровье, беопасность, охрана,
§
становление организационных правил и методов,
§
измерение и управление качества среды,
§
архитектура, инжиниринг,
§
пространственное планирование и управление,
§
режим зданий, ухода и ведения,
§
контроль за торговыми услугами (копирование, транспорт, уборка, питание),
§
телекоммуникация,
§
окружающая среда.
Отдельные области
модифицированы по образу конкретных условий и требований. Например перечень
уборочных работы устанавливает потребности внутренних и внешних
пространств. Между функции уборочных
услуг относятся и обеспечение вывоз отходов, логистика гигиенических
потребностей, истребление грызунов, дизинфекция и т.д. Забота о растениях в случае может поментся на самостоятельную
главу садовой работы[2].
Организация услуг не обладает производственной основой и потому
обеспечение услуг вспомогательного характера является для нее на столько
отдалено от основной деятельности. Единый взгляд facilitу management на эти
процессы позволяет организациям услуг сосредоточится на основной процесс
упредоставления услуг. К основным решениям относится установление вида и объема
деятельности, которую лучше решать способом поставки (аутсорсить). Цена, аутсорсованной деятельности должны
были быть обеспечены дешевле, нежели если были бы производимы собственными
силами и не только из моментального
оценения, но и с долгосочного вида. Качество внешне обеспечиваемых услуг снова
должна была бы сопоставима с составом, если
бы данные функции были внутрене обеспечены. Развитие рынка одназначно
направлен к специализации, которая побочно обеспечивает большую
профессиональность, знание и качество.
Правилом должно было быть то, что фирмой, от которой была услуга
куплена, должн была быть организацией, в ней данная деятельность является
основной предпринимательской деятельностью. Внешняя сервисная организация
должна была бы гарантировать комуникацию и сервисное обеспечение оутсорсосных
функций
на целые 24 часа. Если
это возможно, то уместно дать предпочтение
оутсоурсингу всех функций
(которые организация не желает сама обеспечивать) с помощью одной внешней
организацией.
Все услуги предоставлены в определенном
пространстве, для их обеспечения необходим недвижимое имущество. Здания все более оборудованы современыми
технологиями, их не отъемлемой частью являются электронные управляемые элементы
и целые управляющие системы ан а содержание все больше налагаются высокие
требования в рамках внедрения стандартов качества и окружающей среды. Именно
недвижымое имущество может составлять в организациях услуг значительную часть
имущества, в случае аренды значительную часть постоянных расходов. Обеспечение
режима и ведение недвижимого имущества составляет функции: например обеспечение
содежания строительных участков объекта, пожарная безопасность, оптимальное
расположение и использование имеющихся площадей, наличие, налоговая проблема,
страхование. В организациях услуг, где
служащие имеют исключительную задачу благодаря прямым конатактам с заказчиками, важно, чобы работники разделяли параметры
организации и их предназначение. Важно, чтобы понимали свое положение в
процессе предостваления услуг и были мотивированы к достижению как можно
высоких стандартов качества. Активная
задача служащих должна была бы быть поддерживаема управлением организации
созданием благоприятных рабочей и социальной среды. Следует создать такие
условия, чтобы работники чуствовали интерес и опеку и со стороны работодателя.
Если же о работниках хорошо позабочено, так же и они будут применять подобный
подход к заказчикам. Конечно же как и в
других областях деятельности организации существуют здесь системы использующие
преимущества информационных технологий (ИС/ИТ). Методы управления
вспомогательных процессов, практикованные с помощью бумажного наличия имущества
в регистраторе, различных журналах, листовой системе, настеных вывесок и ряд
недостаточно учтенной документации, не могут быть уже во время, где решающей
является своевременная информация, достаточными. Поэтому сейчас в большей мере начинают использовать т.н. CAFM
(Computer Aided Facility Management) системы, которые предоставляют отделению
facility менеджмента совокупную информацию для эффективного управления и
оптимизации даных побочных функций и процесов. Несмотря на то, что побочные
функции и процессы своими расходами и результатами значительно участвуют на
целом производстве организации, их оптимизации и управлению не уделяется
должное внимание. Хотя данные функции и воспринимаемы как вспомогательые, но со
своими расходами и результатами значительно участвуют в целом ведении хозяйства
организации. Оптимизация их управления на основе facilitу management приносит:
§
восстановление производственных расходов
§
понижение пространственных требований
§
стратегический обзор для планирования
§
уточнение бухгалтерии и инвентаризации
§
разделение арендной платы и амортизационного отчисления
§
оптимализация стредств
§
точную адресованность расходов.
Организация услуг часто
используют профессиональные услуги предоставляемые организациями, их главной
деятельностью являются функции относящиеся к facility managemet. Организация
обладающая высшим объемом недвижимости использует так же возможности
собственного потенциала созданием собственного отдела facility management,
который управляет и кординирует вспомогательные функции как производимые собственными силами или
обеспечивают их покупку. Пример следующих возможностей является ситуация в
Коммерческом банке, АО. Та для производительности вспомогательных функций
создала дочернюю организацию, которая в 100 % владении Коммерционного банка.
Вспомогательные услуги были до 2001 года организованы с высокой мерой
централизации. Ряд правомочий имела дивизия вспомогательных услуг (ведение,
режим работы и содержание имущества, услуги автообслуживания, услуги связи,
документации и почтовой работы, услугт материального обеспечения и складового
хозяйства, услуги инвестиционного характера, услуги безопасности,...) и часть
была рассредоточена на отдельные филиалы, где была данная функция в ведении
директора филиала (в основном функции
текущего характера). Для улучшения качества исполняемых вспомогательных
функций была выбрана концепция, которая основывается в оутсоурсингу избранных
вспомогательных услуг. Так взник целиком новый предпринимательский субъект со
значительными преимуществами (ясная основная функция — избраные вспомогательные
функции в Коммерционном банке, можность исполнения функции, которые
Коммерционный банк не мог исполнять/ например жилищные и тоговые услуги/,
специализация на сферу предпринимательства, которое позволяет предоставить качественные
и профессиональные услуги и внешним заказчикам, целосекторное влияние).
Когда начали хорошо работать отдельные функции, путь продолжался к
комплексным услугам. И уже здесь встречаемся с facility management, основной
идей которого является создание оптимальные условия для работы основного
предмета предпринимательства. И имено в
том самом широком смысле. Для нашей практики понятней использовать понятия как
вспомогательные процессы или опору. Целью facility management является
предоставление такой поддержки(опоры), которая увеличит производительность
организации. Достигнем этого идеальнной
сыгранностью среды, вспомогательных услуг, процессов и людей работающих в
организации. Решение эффективности
вспомогательных процессов является довольно сложной проблемой прежде всего у
неприбыльных организаций. Причиной их заведения не является достижение прибыли,
но больше обеспечение обшественно полезнного задания. То что на первом месте не
финасовые указатели, не значит, что все в порядке если же организация не
направлена на увеличение производительности всех процессов. Именно
вспомогательные процессы „отягощают“
бюджет данных организаций. Улучшение их эффективности освободит средства для
достижения задач в главной деятельности. Например больницы явялются очень
сложным комплексом, который включает широкий спектр функций. Складываются с
одной стороны из различных медицинских рабоих мест, как например клиники,
самостоятельные primariáty,
лаборатории стерилизации а с другой стороны из цехов, которыми например являются
котельни, прачечные, парковка, общежитие, продовольственные цехи. Например в самом крупном медицинском
оборудовании в Чешской Республики в Факультетской больнице в Мотоле, которая
строительно состоит из двух соединяющихся моноблоков и несколькими самостоятеьными
павильонами (2380 постелей), в наличии есть сжигающий цех (установка для
сжигания и котельня), прачечная (самый крупный прачечный цех в Праге),
продовольственый цех (дневнной объем 10 000 блюд), парковка (800 машин), общежитие (1300 мест). Основной сферой деятельности является
предоставление медицинской опекии и потому медицинский цех нанимает подавляющую часть специализированных величин
больницы (4000 медицинских работников из 5000 служащих). Вспомогательые
процессы проходят в рамках величин, которые были созданы во время центрального
планирования и были доустановлены. Одновременно оборудование в большинстве
технически устаревшие, не отвечают требованиям производственным и
экономическим. Именно здесь бы использование инструментов эксплутационного
менеджмента принесло ряд эффектов. На основе разбора имеющихся величин
(состояния и использования технического оборудования, колличества и
квалификации работников, рабочих методов, технологическиз процессов,
логистических механизмов, использование преимуществ стандартизованного подхода)
позволяет сравнивать достигнутых величин с требованиями больницы и создает
пространство для реализации избытков величин на рынке, соведущую к росту
производительности данных процессов. Первым шагом является решение, если данные
цеха останутся частью больницы или будут арендованы[3],
или же переведены на другие организации[4],
которые бы на долгосрочно договорной основе поставляли больнице свои услуги,
что лежит в области стратегического решения. Разбор производственных возможностей
должны были бы совместно с финансовым и маркетинговыманализом создавать
подоснову для выбора основной концепции решения вспомогательных процессов.
Facility management
открывает новую точку зрения на управление вспомогательных процессов. Эти процессы
для организации являются уже традиционной областью, в которой как в черном
ящике внешне исчезает без эффекта на главный предмет предпринимательства
ничтожная часть расходов фирмы. А поэтому логично, что в современом
конкурентной среде, где расходы относятся к решающим факторам успеха
организации, накопления должны быть в этой области предметом интреса
менеджмента. Веренмся ли к значимому
понятию facility management, речь идет о управлении и
производительности вспомогательных процессов на одинаковом качественном уровне,
как ключевые процессы основного предмета предприниательства. Вкладом facility management явялется лучшее
ипользование площадей, оборудования и инвентаря, высшее качество рабочей среды
и освобождение менеджмента от решений ряда банальных текущих проблем. Последний
указанный эффект часто подценен, но зачастую бывает тем крупнейшим. Менеджмент сэкономленное время уделяют для
развития ключевых работ а тем самым способен значительно увеличить эффективность
собственного предпринимательства. Результатом введения facility management
потом не экономия расходов, но большая производительность и прибыль
организации.
В данное время встречаемся с интересной ситуацией на рынке. Потенциальные
заказчики начинают понимать, что нуждаются в эффективном управлении и
производительности вспомогательных услуг. Рождается сознание потребности, но
несмотря на это спрос на рынке очень маленький. Предоставители услуг в области facility management напротив этому предлагают свои услуги очень мало, предложение очень
слабое. Одни это аргументируют, что „нет необходимых услуг на рынке“ другие же
отвечают „мы бы смогли это доказали, но на рынке нет интереса“. Вопрос, кто
прав. Позволю предложить свой вариант ответа: оба. Примером может быть со
стороны потенциальных покупателей например организация SODEXHO, которая у нас известна предоставлением продовольственых
услуг и продажей талонов на питание, но во всемирном измерении относится с
более 270 000 служащих к крупнейшим предостаителям почти 150 видов услуг
относящиеся к области facility management. С развитием целого портфолия
услуг ожидается, пока создастся достаточно сильный спрос. На стороне
потенциальных заказчиков может быть примером организация из крупных отраслей
энергетики, автомобильной промышлености и т.п., которые имеют сравнительно ясно
в своих потребностях, но при конкретном зондировании чешского рынка не нашли
пока партнера готового предоставить комплексные услуги на необходимом уровне.
Аналогичный подход
включает в себя понятие PPP (Public Private Partnership). PPP[5] есть договорное
соглашение между общественным сектором и представителем частного сектора о обеспечении общественных услуг со соторны
частного поставщика. Эти проекты встречаются в области транспортной
инфраструктуры, просвещения, здравоозранения, тюремства и т.д.[6]
Одним из них например проект
предоставления энергетических услуг в Факультетной больнице в Мотоле, где
частное лицо обязывается на базе „energy performance contracting“[7]
поставлять энергию подле соглашенных накопительных и качественых указателей.
Заключение
Вспомогательные
процессы в организациях не могут быть успешными, до тех пор пока люди – как и
единицы так и коллектив – не направятся в верный момент на верные детали. Путь
от функционального концепта управления целого производства к ключевым
подробностям вспомогательных функций для действующих менеджеров будет долгим.
Будет нужным пересмотреть целый широкий состав фактов и идей, причем
колличество их комбинаций и перестановок в основе своей бесконечны. Будет нужным звесить весь риск и его
возможное претерпение. Будет нужным
пройти всеми этими возможностями и выбрать те, которые для вспомогательной
деятельности важны. Для них будет нужно найти соответствующие люди,
присмотрется на которых будет нужно, чтобы работа была по времени согласована.
Данный решающий процесс требует:
§
тщательных знаний предприятия и его окружающей среды;
§
способность верного заключения о людях – о их потенциале, надежности,
преимуществах и слабостях;
§
интенсивное сосредотачивание и интенсивную мыслительную работу и
§
исключительную умение вести открытый и вещественный диалог.
Мы не знаем другой интеллектуально трудной работы.
Управление не опирающейся о нацеленную концепцию facility management, экономику
предприятия и другие спектры просвещения и индивидуального опыта включая
позитивного fideismu в будущий успех явялется не
полным и не эффектным. Без способности обеспечить доведения вещей до успешного
конца остальные качества способности
выйдут напрасными.
Литература:
[1] Выскочил, В.K.+ Штруп, O.: Вспомогательные
процессы и сокращение накладных расходов (Facility менеджмент). Professional
Publishing Прага, 2003. ISBN 80-86419-45-2
[2] Выскочил, В.K.+ Штруп, O.+Павлик, M.: Facility Management и Private Public Partnership. Professional Publishing Praha, 2007. ISBN
978-80-89646-34-4
[3] Выскочил, В.K.: Facility
management и законодательство. Объединение EVIDA Плзень, Сборник 1. международной
научной конференции JUMAN 04, Прага 21. 10. 2004, ISBN 80-86596-52-4, стр.
261-269
[4] Марек, K.: Торгово правовые
договора. 5. актуализованное издание,
MU в Брно 2004, ISBN 80-210-3371-1, стр. 316
#)
Выскочил Властимил Карел, инженер, профессор, менеджер, предприниматель,
старший преподаватель Высшей Школы Экономики в Праге, факультет управление
предприятием, кафедра менеджмента; в 1972 окончил Высшую Школу Экономики в
Праге, факультет производственно экономический; проходил обучение для повышения
квалификации, так же был экстерним аспирантом Высшей Школы Экономики в Праге на
факультете торговли, в 1986 защитил кандидатско диссертационную работу на тему
«рационализация системы управления крупной торговлей»; до 1991 года занимал
ведущие административные должности в оптовой торговле промышленными товарами в
праге (позднее OPZ s.p.),
так же сотрудничал как экстерний ассистент высшей школе экономике в праге на
факультете торговли по специальности экономика торгового предприятия. в 1991
году основал UTS Universal Trading Service spol. s.r.o.,
занимался проблемой торговой сети в чешской республике (строительство гипермаркетов
FAMILA – г. Кладно, г. Млада
Болеслав); службами в области гигиены (дивизия HYGOS); проекты связвнные с окружающей
средой, новелизацией фирм (Dr. Zatka s.r.o.) и строительством – достройка
Витезной площади в Праге 6 для Высшей Технической Школы; в данное время
занимается проблематикой Facility manegement на Высшей Школе Экономики в Праге;
жилым комплексом Радонице, Под винной мельницей; занимается проектом основания
средне чешской VNVS – Высшая
Школа имени Йиржи с Подебрад (г. Подебрады, г. Млада Болеслав, г. Часлав, г.
Кутна Гора), так же проектом возобновляемых источников; презентован в каталогу
«Who is ..» («Кто это...») (ЧР) с 2004 г.; в 2006 был
внеочередно оценен IFMA CZ в рамках категории Личность года; публикация:
Вспомогательные процессы и сокращение накладных расходов (Facility менеджмент),
Professional Publishing, Прага 2003, Facility Management и Private Public
Partnership, Professional Publishing, Прага 2007;