Экономические науки/6.Маркетинг и менеджмент

Семенюк Юліанна,

Науковий керівник - Юрій Е. О., к. е. н., доцент,

Буковинський державний фінансово-економічний університет, м. Чернівці

Визначення проблеми антикризового фінансового контролінгу підприємства

Досліджено поняття антикризового фінансового контролінгу; визначено чинники, які призводять до виникнення кризового стану; запропоновано програму антикризових заходів та основних дій щодо попередження виникнення кризових ситуацій на промисловому підприємстві.

Вступ. Враховуючи економічну нестабільність, в Україні все більш актуальною стає проблема прискорення антикризових інноваційних процесів та їх фронтального регулюючого охоплення. В таких умовах на підприємстві виникає нагальна потреба в розробці стратегії цільового антикризового управління, що дозволяє перейти від епізодичних заходів до створення стабільного механізму цільової орієнтації всіх учасників, задіяних в управлінні, на здійснення фронтальної антикризової політики [2, 6].

Вирішення цієї задачі можливе в рамках побудови системи антикризового управління на принципах проблемно-орієнтованого підходу.

В останні роки хоча й спостерігається тенденція стабілізації діяльності і навіть поступове нарощування економічного потенціалу певної частини підприємств, але нестійка кон’юнктура ринкового середовища вимагає постійного відслідковування та впровадження в менеджмент спеціальних антикризових заходів для забезпечення їх життєдіяльності. У зв’язку з цим питання організації на підприємствах антикризового управління стало об’єктом все більш активного вивчення науковцями та практиками [5, 10].

Постановка проблеми. В сучасних умовах розвитку економіки підприємницьким структурам необхідна ефективна система управління, яка б забезпечила досягнення максимальних результатів їхньої діяльності та збереження міцних позицій на ринку. Незважаючи на стабілізацію економічних процесів в Україні, у кризовому стані досить часто опиняються більшість суб’єктів господарювання. Своєчасне використання комплексу заходів, моделей і методів антикризового управління в діяльності підприємств, які опинилися у кризовому середовищі, дозволяють відновити їх ефективне функціонування.

Незважаючи на велику кількість публікацій як вітчизняних, так і закордонних авторів, які розглядають проблеми антикризового управління та оздоровлення підприємств, недостатня ефективність різних організаційно-господарських заходів пояснюється невизначеністю природи антикризового менеджменту, що перешкоджає економічному прогнозуванню діяльності промислових підприємств та ефективній профілактиці їх необґрунтованого банкрутства.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемам антикризового контролінгу присвячені роботи таких учених І.А. Бланка, В.О. Василенко, Ю.Є. Голубєва, А.П. Градова, А. Грязнова, О. М. Кутиркіна, Е. Короткова, Л.А. Лігоненка, М. Сажина, О.О. Терещенка, Е. Уткіна, Л. Фоміна, А.Д. Чернявського тощо. Їх аналіз вказує на те, що власне категорія «антикризове управління» трактується науковцями по-різному, що створює проблему впровадження в практику дієвих заходів щодо запобігання кризовим явищам.

Виклад основного матеріалу. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели більшість суб'єктів господарювання до межі банкрутства. Істотним чинником, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролінгу. Вузьким місцем досліджень є те, що в усіх випадках служба контролінгу недостатньо прив’язується до діючої системи господарювання України і не виступає упереджувальним (стосовно стану банкрутства) методом фінансового менеджменту підприємств. Поняття «контролінг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, регулювання, контроль. У теорії та практиці існує багато підходів до тлумачення змісту контролінгу та його функцій [2, 17].

Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Іншими словами, контролінг - це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [5, 48].

На сьогодні практично всі інститути «старої економіки» відчувають трансформаційний тиск з боку «нової економіки». Саме феноменом «нової економіки» пояснюється різке зростання кількості підприємств-банкрутів, що спостерігається нині в усьому світі.

Практика свідчить, що лише підприємства, які своєчасно адаптувалися до вимог «нової економіки», з успіхом використовують шанси, яких вона надає, і на цій основі підтримують достатній рівень конкурентоспроможності. Інші перебувають у стані перманентної фінансової кризи. Серед підприємств, проти яких порушуються справи про банкрутство, значна частка таких, що мають достатній потенціал розвитку. Своєчасне застосування антикризових заходів дало б змогу уникнути фінансової кризи та банкрутства. Таким чином, адекватною реакцією на підвищені вимоги до управління фінансами підприємств є запровадження антикризового фінансового менеджменту, який можна вважати продуктом нової «інформаційно-інноваційної економіки».

Для реалізації системи антикризового управління в країнах з розвинутою ринковою економікою здійснюється підготовка спеціальних фахівців-менеджерів з антикризового управління компанією. Суть цієї системи полягає в тому, що загрозу банкрутства прагнуть виявити ще на ранніх стадіях її виникнення, що дозволяє своєчасно задіяти спеціальні фінансові механізми захисту та певні реорганізаційні процедури.

Сутність антикризового управління полягає у:

1) забезпеченні постійної довгочасної готовності і здатності підприємства до сприйняття, трансформації і взаємоадаптації антикризових нововведень у всіх сферах діяльності;

2) створенні механізмів для здійснення фронтальних якісних ривків у кризовій зоні;

3) розгортанні антикризових дій на підставі методів сценарного моделювання, що забезпечують логічний взаємозв’язок пропозицій стосовно шляхів розвитку стратегічного антикризового процесу з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх чинників [2, 6].

Організація антикризового контролінгу, як і організація управлінської діяльності взагалі, є необхідною процедурою в системі менеджменту, оскільки саме організовування дозволяє упорядкувати та удосконалювати процеси взаємодії автономних елементів складних систем. Основною метою антикризового управління є швидке відновлення платоспроможності та достатнього рівня фінансової стійкості підприємства задля уникнення його банкрутства [6, 190].

Головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на макро- та мікрорівнях. Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві. Антикризове фінансовий контролінг на підприємстві можливий та необхідний з ряду причин:

– кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом'якшувати;

– до кризовий явищ можна та необхідно готуватися;

– управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

– кризові процеси можуть бути до певної міри керованими;

– управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки [7, 57].

Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути менш ефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризової ситуації у зіставленні з витраченими на це ресурсами.

Раннє виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації, що стала специфічним атрибутом антикризового управління, є досить важливим на будь-якій стадії розвитку підприємства. Зарубіжні спеціалісти вважають, що для одних підприємств кризова ситуація — це певний виклик, сигнал для мобілізації ресурсів, для інших — додаткове джерело стресу, та в обох випадках підприємству, яке зацікавлене в подоланні кризи і в проведенні стратегії тотального підвищення якості, необхідно переступити через часткові аспекти виробничих проблем і орієнтуватися переважно на стабільне підвищення якості управління в умовах кризи [6, 154].

Брак достатніх інституційних та функціональних передумов для ефективного антикризового менеджменту значною мірою пояснюється відсутністю цілісної наукової парадигми як концептуальної схеми ідентифікації та вирішення науково-практичних проблем з оптимізації фінансових рішень. Як теоретичний фундамент для оптимізації фінансових рішень та вдосконалення зазначених відносин в роботі розглядаються окремі висновки, гіпотези та концепції представників загальновизнаних у світі «фінансових шкіл»: класичної; неокласичної та неоінституційної. Так, для дослідження механізму антикризового фінансового управління слід використовувати екзогенний спосіб дослідження, характерний для класичної і неокласичної теорії та ендогенний, властивий концепціям неоінституційної теорії [3, 124].

Підприємствам, які перебувають у кризі, рекомендується використовувати принцип синхронності прийняття рішень щодо формування та використання фінансових ресурсів, який відстоюється неоінституційною теорією, а також дотримання правил фінансування та певних співвідношень при формуванні окремих позицій активів та пасивів (класична теорія). Для побудови системи ризик-менеджменту, профілактики фінансової кризи, планування антикризових заходів практичне значення мають висновки та рекомендації неокласичних концепцій щодо механізмів диверсифікації, оцінки ризиків, застосування критерію NPV, визначення ставки дисконтування.

Ключовим елементом теоретичної парадигми антикризового управління фінансами є науково обґрунтовані механізми вирішення проблеми інформаційної асиметрії та агентських витрат, які ускладнюють процес прийняття рішення щодо фінансового оздоровлення підприємств. Природу конфліктів інтересів між учасниками фінансових відносин, можна пояснити прагненням окремих суб’єктів отримати «інформаційну ренту», недосконалістю законодавчого забезпечення, ефектом так званого «принципу лимона». Стосовно проведенного дослідження мова йде про санаційноспроможні підприємства та так звані «підприємства-лимони» [4, 92].

Висновки. Проблема кризового стану підприємств є дуже багатогранною і різноплановою. Вона потребує додаткових досліджень, особливо в питанні моніторингу причин кризи, практичного застосування антикризових заходів, які витікають з різних теорій виникнення кризи підприємства, прийняття управлінських рішень в умовах кризи, з урахуванням специфіки функціонування підприємства.

Загалом антикризове управління є складовою частиною всього менеджменту будь-якої організації. Антикризове управління не можна розглядати як щось особливе, що проявляється тільки під час кризи. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів в рамках антикризового фінансового управління підприємством доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР). Система раннього попередження та реагування - це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Згідно із найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Література

1.Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом». від 30 червня 1999 р. № 784-ХІV зі змінами та доповненнями. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.rada.gov.ua.

2. Кутиркін О.М., Слобожанінова Л.Ю. Фінансова санація підприємств. / О.М. Кутиркін – Х.: Фінанси і Статистика, 2006. - С. 198

3. Макаренко І.О. Критерії економічної ефективності роботи підприємства в умовах антикризового управління // Актуальні проблеми економіки. – 2006. - № 7. – С. 121-125.

4. Мартюшева Л.С. Категорія «антикризове управління» як процесне явище / Л.С. Мартюшева, А.Б. Мілованова // Економіка розвитку. – 2006. – № 1. – С. 90-93.

5. Федулова Л.І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні: Монографія. – К.: Фенікс, 2008. – 320 с.

6. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб./ З.Є. Шершньова, В.М. Багацький, Н.Д. Гетманцева; За заг. ред. З.Є. Шершньової. - К.: КНЕУ, 2007. - 680 с.

7. Щербань І.О. Теоретичні основи механізму антикризового управління діяльністю посередницьких підприємств // Актуальні проблеми економіки. – 2007. – № 4. – С. 54-60.