Економічні науки / 6. Маркетинг та менеджмент

Череватова К. В.

Вінницький національний технічний університет, Україна

Роль служби управління персоналом у реалізації організаційних змін підприємства

Організаційні зміни – це процес переходу системи у якісно новий стан у відповідності із об’єктивно існуючими умовами функціонування підприємства. Вони, як правило, пов’язані із перетворенням стратегії бізнесу, наприклад із виходом підприємства на нові ринки збуту, зі злиттям і поглинанням інших компаній, що є досить характерним для українського бізнесу на теперішньому рівні його розвитку.

Організаційні зміни направлені на підвищення ефективності управління.

Організаційні реформи, пов’язані зі зміною системи управління, ініціюються та проводяться керівниками підприємств. Дуже важливо, щоб служба управління персоналом, представлена її керівником, мала відповідний статус, який дозволить їй стояти у витоків організаційних змін, а не просто обслуговувати цей процес.

Очевидно, що можна уникнути більшості проблем, шляхом консультації ініціаторів змін щодо настроїв колективу при виборі тих чи інших підходів.

Таким чином, служба управління персоналом виступає, з одного боку, як консультант керівника підприємства, а з іншого – допомагає найбільш оптимально втілити в життя наявні плани керівництва, тобто виконує сервісну роль. Наряду із зазначеними функціями, служба управління персоналом при проведенні організаційних змін виконує роль фасилітатора і каталізатора.

Організаційні зміни частіше за все викликають опір з боку працівників, тому топ-менеджерам спільно із службою управління персоналом доводиться долати цей опір.

Для досягнення ефективної реалізації назріваючих змін, важливо врахувати наступні пропозиції.

1) Важливо виявити основні загрози успішної реалізації організаційних змін. Серед основних загроз успішній реалізації організаційних змін, можна виділити наступні:

- нечітке уявлення про бажаний результат, відсутність критеріїв досягнення цілі та стратегічних орієнтирів;

- погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, в тому числі людських, фінансових і часових;

- протидія організаційним змінам з боку персоналу підприємства;

- неготовність персоналу, в тому числі представників вищої управлінської ланки, до ефективної праці в умовах зміни середовища, тобто відсутність необхідної компетенції.

2) Слід сформувати загальне бачення майбутнього, що дозволить об’єднати персонал організації заради досягнення спільної цілі. Зміни не будуть продуктивними, якщо із самого початку не будуть зрозумілими цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перед тим, як до чогось прагнути, слід пояснити, для чого це робиться і що отримаємо в результаті. Після цього можна скласти план заходів, спрямованих на виявлення шляхів реалізації бажаних результатів. При цьому важливо, щоб не лише менеджери, але і працівники приймали участь у плануванні таких заходів.

3) Керівництву необхідно розробити систему мотивації до змін, причому винагороду виплачувати не лише за досягнення кінцевих, а проміжних результатів, особливо якщо мова йде про довгострокові проекти. До нематеріальних стимулів можна віднести можливості, які надаються персоналу для розвитку. Адже особливо у період організаційних змін для працівників з’являється можливість набути нових навиків і знань, , участь у проектних групах дозволяє розширити сферу своєї діяльності і т. д.

4) Потрібно обрати осіб, які будуть впроваджувати зміни в організації, оскільки при будь-яких змінах всередині підприємства важливою є не лише участь формальних, але й неформальних лідерів, здатних проводити реформи. Служба управління персоналом повинна пропонувати їм долучитися до процесу змін не просто у якості учасників, а також у якості активних запроваджувачів змін.

5) Важливо оцінити рівень необхідних знань і навичок управлінського персоналу організації. Будь-які зміни потребують певних знань та навичок персоналу організації, у зв’язку із цим особливо актуальним стає проведення відповідної оцінки співробітників.

6) Необхідно підготувати і реалізувати план навчання, оскільки ставлячи акценти і пріоритети в роботі, пов’язаній із організаційними змінами, керівники не повинні забувати, наприклад, про заплановані тренінги менеджерів з продажу.

7) Залучити, по можливості, зовнішніх консультантів та тренінгові компанії.

Очевидно, що організаційні зміни потребують значних інвестицій у навчання співробітників. Наскільки ефективним буде вкладення капіталу в розвиток персоналу, стане відомо лише тоді, коли проект буде завершено. Важлива роль служби управління персоналом при цьому заклечається якраз в тому, щоб сприяти досягненню організаційних цілей максимально ефективним способом, але якісно і у відповідності зі встановленими строками.

Література:

1. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент.- Учебник для студентов и преподавателей економических вузов.- М.: «Проспект».- 160 с. - 2004.

2. Семенов А. Г. Производительность труда и перспективы економического роста / А. Г. Семенов // Економіст. – 2005. – № 2.

3. Охотський Є. В. Книга працівника кадрової служби. - М.: Економіка. – 297 с. - 2001.