Які нам потрібні інженери або досвід підготовки техничних кадрів в капіталістичних країнах.

Ключові слова: фахівці, перепідготовка, освіта, інженерні спеціальності, розвинуті країни.

Введення:

Головною ціллю інженерної діяльності в XXI столітті стає створення гармонійного, природно- і культурного- згідного місця існування людини, що відповідає потребам суспільства і особини. Елементамі цього середовища повинні статі нові соціально і технології, що економічно затребували, конкурентоспроможні і техніка, технічні об'єкти і системи. Таким чином, сучасна інженерна діяльність набуває інноваційного характеру. Аналіз світової практики показує, що інноваційна активність зв'язана не стільки з наукою, скільки із станом інженерної системи, яка здійснює розробку нової продукції, організацію її виробництва і доведення до споживачів. Швідке оновлення і якісне вдосконалення матеріально-технічної бази виробництва, підвищення його наукового і технічного потенціалу залежать від творчої активності фахівців їх готовності до інноваційної діяльності, формування і розвиток якої повинний стати найважливішим завданням інженерної освіти. Нові цільові орієнтації в області підготовки інженерів розкриваються в дослідженнях Н.Г.Багдасарьян, В.Ф.Взятішева, В.Г.Іванова, В.М.Жураковського, А.А.Кірсанова, В.В.Кондратьева, А.М.Кочнева, J.H.Becker, C.Brody, M.S.Chausi, A.A.Daemmrich, T.V.Duggan, S.Henderson, K.Hernaut, V.Hopp, E.A.Parrish, J.L.Rounds і інших. Очевіднім стає тій факт, що інженер-професіонал, що досягає високих кінцевих результатів в своїй трудовій діяльності, - це, в деру чергу, творча особистість. Тому інженерна і науково-технічна діяльність, а, отже і підготовка спеціалістів з вищою технічною освітою, нерозривно пов'язана з творчістю. Перехід до інноваційної інженерної освіти є процесом цілеспрямованої підготовки спеціалістів до інноваційної інженерної діяльності шляхом формування системи професійних знань, умінь, навиків і розвиненого творчого потенціалу, професійно значимих якостей особини. Цей процес характерний для вітчизняної вищої школи і для вищої школи розвинених країн Заходу. Оськільки ядром інноваційної інженерної діяльності є ефективний творчий процес, орієнтований на створення конкурентоздатної продукції, що зажадалася ринком, все більше значення набуває розвитку творчого потенціалу майбутніх інженерів. Дослідження, присвячені розвитку творчого потенціалу майбутнього інженера небагаточисельні. Методічні проблеми науково-технічної творчості розглядалися А.В.Абдуллаєвім, Г.С.Альтшуллером, М.М.Зіновкиной, А.І.Комаровім і ін. С.А.Піявський в своєму дисертаційному дослідженні розкриває основи математичного моделювання розвитку науково-технічних здібностей, С.В.Новіков розглядує професійно-важливі якості, значущі при вирішенні інженерних завдань підвищеного рівня творчості. M.Baxter, P.Birch, B.Clegg, R.G.Cooper, M.J.Dick, J.Mokyr, S.C. Wheelwright, W.I.Zangwill і ін. розглядують практичні методи, сприяючі розвитку здібностей інженера систематично розробляти інноваційні продукти. Не заперечуючи високої якості фундаментальної української інженерної освіти, доводитися констатувати, що, за оцінкою фахівців, лідерами в області інноваційної інженерної освіти в світі, а також основними реформаторами в цій області є Велікобрітанія, США і Німеччина. Хоча в боротьбі за лідерство в області ефективності виробництва проти Сполученіх Штатів діють три чинники. Чинник перший. В 90-х роках ХIХ ст, коли Сполучені Штаті обійшли Велікобрітанію по економічному розвитку, сморід володіли найбільш кваліфікованою і освіченою робочою силою. Схоже, що сьогодні щонайкраще підготовлена і освічена робоча сила знаходиться в Японії.

Повну середню школу закінчують 90% японської молоді в порівнянні з 75% американської. Сьогодні не менш як 27 млн. американців функціонально неписьменні - це більше, ніж число жителів Канади, 15 млн. з них працюють і зараз. За даними одного з банків, на Середньому Заході половина прийнятих на роботу випускників школи не змогли здати найпростіший іспит з математики. Серед робітників 'Дженерал Моторс' 15% функціонально неписьменні, на деяких заводах ця цифра доходити до 30%. Ціна, якові американці платять за неграмотність і недостатню якість 'людського капіталу ", дуже висока. Амеріканські фахівці - інженери, фінансисти, вчені - професіонали у вузькій галузі знань, для яких саме велике поле можливого прикладення сил знаходиться за межами фірми. Це стимулює людей переходити з компанії в компанію, проте звужує можливість руху усередині фірми. Більш того, вузька спеціалізація уповільнює процес створення нових товарів - вузький фахівець мало знайомий з досягненнями в сусідніх областях. Автори дослідження процесу створення нових товарів в Японії роблять наступний вивід: "У Сполучених Штатах розробка виробу здійснюється групою висококомпетентних творчих фахівців. Більшість досліджень проводяться елітарною групою вузькоспеціалізованих інженерів, які працюють переважно самостійно. Таким чином, розширення знань відбувається в основному за рахунок їх поглиблення". Той же процес в Японії організований принципово інакше: "Розробка товарів в Японії часто виробляється групою неэкспертів, які під керівництвом фахівців взаємодіють один з одним в процесі розробки. Навчання відбувається незалежно від функціональних обов'язків і рівнів управління. У цьому сенсі процес розробки нових товарів є особливим інструментом, який допомагає навчитися мислити в категоріях компанії в цілому '. Вищі керівники 50 великих американських компаній протягом всієї своєї кар'єри виконували не більше двох якісно відокремлених видів робіт. Більшість американських фірм дотримуються 'вертикальної моделі' розвитку кар'єри для керівників і фахівців, яка, наприклад, передбачає, що фінансист все своє життя буде рости тільки як фінансист. Ротація фахівців, коли фінансист ставиться на місце керівника виробничого підрозділу, вважається неможливою, навіть якщо це найкращий, якщо не єдиний, спосіб дати широке розуміння проблем і напрацювати необхідні для майбутнього керівника зв'язку. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не за її якій-небудь окремої функції. Так, вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. 'Хонда' проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу вибирає ту сферу діяльності, якій він ніколи не займався, і працює там протягом тижня. Компанія 'Ен І Сі' переводить своїх інженерів з науково-дослідних центрів у виробничі відділення. За даними американських фірм, число винаходів у групах, що працюють разом менше 3 років, в двічі більше, ніж серед тих, хто працює разом понад 5 років. Багато японських керівники на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно цілісним уявленням про організації, підкріпленим до того ж особистим досвідом. Третім чинником, що діє проти американських фірм, є їхня звичка приділяти набагато більшу увагу підтримці в належному стані основних фондів на шкоду постійному розвитку 'людського капіталу ". Основний акцент на обладнанні і одночасно відносне зневагу до 'людському капіталу' залишають Америку позаду її конкурентів. Відбір, підготовка, постійне навчання кадрів - це нелюбимі, вічно забуті діти в більшості організацій. Багато керівників упевнені, що підвищення кваліфікації - це витрати, а не капіталовкладення і воно лише відриває людей від справжньої роботи. Бухгалтерська наука нічого не говорить про те, як враховувати в балансі вартість "людського капіталу". Податкове законодавство не стимулює, якщо взагалі вирішує, капіталізацію витрат на підвищення кваліфікації і підготовку кадрів. Багато керівників побоються, що добрі підготовлені працівники знайдуть високооплачувану роботові у конкурентів. Керівникі забувають, що "підготовка" починається з моменту прийому на роботу. Більшість керівників і рядових працівників вважають, що 'підготовка' - це те, що відділ технічного навчання організовує в навчальному комбінаті.

Процес відбору

Якщо компанії мають намір вкласти великі гроші в освіту і професійний розвиток своїх співробітників, то вони повинні дуже ретельно підходити до того, кого і як вони приймають на роботу. Крітерій "головне, аби людина була хороша" тут явно недостатній. Традіційні принципи відбору приділяють надто багато уваги спеціалізованим знанням, які швидко застарівають. Внаслідок цього мало уваги приділяється тим, хто здатний постійно вчитися. Так, завод фірми "Ніссан" в Смірнє, штат Теннесси, по продуктивності і якості дуже мало в чому поступається аналогічним підприємствам Японії, хоча лише 20% його працівників мали уявлення про виробництво автомобілів до свого вступу на завод. Брак досвіду був компенсований ретельним відбором при прийомі на роботу тих, хто вмів і хотів вчитися, а також величезними - в 60 млн. дол - витратами на навчання персоналу до пуску заводу. І те, що всі ці люди і гадки не мали, як складальний завод повинен працювати, ніяк не зашкодило справі. Змінюється єство роботи, а внаслідок цього і критерії відбору при прийомі на роботові. "Мазда" розглядає до 96 тис. заявок на заповнення 3100 вакантних робочих місць на її новому заводі у Флэт-рок, штат Мічіган. "Мазда" шукає людей, здатних працювати в колективах, поєднувати професії, розуміти значення своєї праці для загальної справи, вирішувати виробничі проблеми, зв'язати вирішення різних завдань, писати грамотні записки і креслити графіки. Традіційна робота по введенню в посаду, яка починається після прийому на роботові, обмежена областю вузької спеціалізації працівника і практично не включає знайомства з напрямами діяльності компанії в цілому і її культурою. Зазвічай ця робота доручається відділу кадрів або співробітникові, що стоїть на нижчому посадовому рівні. Новий співробітник потребує уважного і обережного введення в організацію. Ефективне входження в компанію дасть можливість зменшити бюрократичні процедури і число різного роду інструкцій і надасть більше питань вирішувати неформальними шляхами. Відбір і введення в посаду є лишь частиною відповіді. Необхідно змінити і традиційний підхід до навчання.

Масштаби професійного навчання

В 1986 р. американські фірми з числом зайнятих 50 чіл. і більш витратили на професійне навчання 36, 5 млн. своїх працівників 29 млрд. дол. Здавалося б, це величезна торба гроша, проте вона не збільшилася за останніх 6 років, хоча за цей час зрос зовнішньоторговельний дефіцит, інфляція, сталося скорочення числа робочих місць, посилилася стурбованість зростанням економічної потужності Японії. Насправді загальне число отримавших професійне навчання і кількість часу на перепідготовку в 1986 р. скоротилися в порівнянні з 1985 р. на 14%. Японці витрачають на навчання з розрахунку на одного зайнятого в 3 - 4 рази більше, ніж американці. В Японії безперервна освіта є частиною процесу праці, на яку кожен зайнятий витрачає приблизно 8 годин в тиждень, - 4 години за рахунок робочого часу, 4 - за рахунок свого особистого. Основою японської системи професійного навчання в компаніях є концепція "гнучкого працівника". Метою є відбір і підготовка людини не по одній, а принаймні по двох, а лучше - по трьох спеціальностях, а потім вже підвищення кваліфікації впродовж всього життя. Глава фірми "Моторола" Роберт Гелвін схвалив п'ятирічний план професійної підготовки -перший п'ятирічний план в цій галузі, про який мі почули. В результаті "Моторола" сьогодні направляє на ці цілі 2, 6% витрат на робочу силу або близько 1% продажів. Крім того, ця компанія в 1986 р. відкрила новий прекрасно оздоблений центр навчання вартістю 8, 5 млн. долл.; 100 тис. тихий, що працюють в компанії в 1986 р. витратили на підвищення своєї кваліфікації більше 1 млн. годин.

Форми навчання

Більшості програм навчання кадрів бракує найголовнішого - відповідності сучасним вимогам. За даними досліджень, лише 12% людей вважають, що яка-небудь форма занять у класі допоможе їм придбати необхідні для роботи навики: всього можна навчитися на робочому місці. Ті знання і навички, що отримані на робочому місці, не потрібно пристосовувати до себе і переносити з умови навчальної аудиторії в життя.Людям необхідне навчання і іншого роду. Так, багато працівників хотіли б уміти краще виявляти проблеми і вирішувати їх, а потім в процесі рішення знаходити необхідний контакт з людьми, переконувати їх. Розвіток навиків міжособового спілкування стосується не лише тих, хто займає нижні рівні в посадовій ієрархії. Переважна більшість працівників практично не розуміють суті економічних систем. Вони не розуміють, як продуктивність праці, якість і конкурентоспроможність впливають на їх власний рівень життя і гарантію зайнятості.

Кого навчати?

Переважна частина коштів на навчання керівників середнього рівня йде на вивчення в аудиторіях стилю управління (яка дуже рідко дає практичний ефект). Значно менше засобів витрачається на вивчення вищими керівниками питань якості або на навчання керівників нижчого рівня. Виключенням в цій області є "Вестінгауз". Тут розроблена система цілей, направлена на зростання продуктивності і якості, причому професійна підготовка визначена як найважливіший засіб досягнення цих цілей. Компанія провела в своєму "оборонному центрі" навчання сотень керівників до фахівців функціонально-вартісного аналізу. Тут діють програми перепідготовки інженерів старших віків для роботи в області САПР і автоматизації виробництва. Співробітники компанії здійснюють багаточисельні поїздки до Японії для навчання. Проводяться семінари з управління якістю, які дозволяють керівникам ввести показники якості в систему стратегічного планування і оцінки. Керівники, фахівці, робітники вдома займаються питанням статистичного аналізу експериментальних даних.

Альтернатівні моделі професійного навчання

Якщо мі хочемо, аби безперервна освіта стала невід'ємною частиною діяльності українських організацій, необхідно переглянути деякі принципові підходи до навчання. Люди вчаться швидше, якщо вони безпосередньо залучені у вирішення реальних проблем. Разове навчання в аудиторії не міняє поведінки людини, Практика дає значно більше. Краще всього людина вчиться, коли його роль активна, а не пасивна. В організації активне вирішення проблем дає особливо плідний ефект в неоднорідних групах і у незнайомих ситуаціях. Краще активно вчитися на прикладі самому, чим чути про нього, ось чому відвідування інших компаній є потужним інструментом навчання і зміни поведінки. Керівницвто повинно бути впевнене в необхідності навчання, виділяти для цього час, винагороджувати за нього і самі брати участь у ньому, якщо процес навчання йде на робочому місці. Підхід, який щонайкраще враховує всі ці принципи є навчання через діяльність.

Навчання через діяльність

Навчання через діяльність виходить з припущення, що люди найефективніше вчаться, у тому числі і один у одного, працюючи над проблемами і використовуючи свій досвід. Укладачі учбових програм часто забувають, що навчання -это значною мірою робота індивідуальна. Наша шкільна система примушує багатьох думати, що для навчання обов'язкові формальні пояснення в класі. На самій же справі самостійні дослідження, знайомство з навколишнім світом, читання, групова дискусія, праця учнем можуть дати горазда більше. Навчання через діяльність дозволяє здолати проблему трансформації абстрактних знань в навички, дає результати безпосередньо в процесі навчання і дозволяє інтенсивніше брати участь в навчанні. Цей вид самонавчання прийнятніший, творчий, продуктивний, дає триваліший ефект.

Роль керівника

Навчання через діяльність вимагає абсолютно інших якостей від керівників різного рівня. В ідеалі вони повинні володіти цим методом і уміти безпосередньо організовувати процес навчання. Ендрю Гроув, президент компанії "Інтела", вважає, що керівники самі повинні розробляти програми навчання і самі вести їх, залучаючи фахівців з методики навчання, але не по його вмісту. Для того, щоб навчання було ефективним, воно має бути безпосередньо пов'язане із завданнями і проблемами вашої організації. Перепідготовка фахівців США проходит по двох напрямах: поглиблення знань в області математиків і мови і постійне ознайомлення з технологіями, що змінюються.

Перепідготовка

Проміслова революція повністю перетворила суспільство за два століття. Нові знання і комп'ютери зможуть зробити це не більше ніж за два десятиліття. Половина знань, отриманих інженером-електриком або фахівцем з ЕОМ в 1987 р., безнадежно застаріє до 1992 р. Діяльність 4 з кожних 5 жителів розвинених країн зазнає істотні зміни в результаті інформаційної революції за наступних 5 років. Перехід до нових технологій зажадає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Це означає, що потрібно буде перепідготувати і перевести на нові робочі місця маси людей. По наявних оцінках, до кінця потокового десятиріччя не менше 400 тис. працівників в рік потребуватимуть перепідготовки. При цьому витрати на перепідготовку складуть приблизно 10 тис. дол. на людину. Часто перепідготувати працівника виявляється набагато дешевшим, ніж замінити його. По розрахунках, проведених в одному відділенні "Дженерал Електрік", витрати на перепідготовку одного інженера втричі менше, ніж на пошук і прийом на роботу нового. До того ж вірогідність того, що компанію покине працівник, який пройшов перепідготовку істотно нижче, ніж тільки що прийнятий працівник. Будь-який процес пристосування до умов, що змінюються, тягне соціальні витрати. Проте сучасні розвинені країни навчилися пом'якшувати труднощі, які лягають безпосередньо на плечі людей. Схоже, найкращою схемою представляється наступна: держава виділяє гроші і визначає найважливіші завдання, програми ж розробляє і керує їх реалізацією приватний сектор.

Література:

1.Грейсон Джексон К. младший. Американский менеджмент на пороге XXI века

2. Андрей Колесов «Какие ИТ-специалисты нужны сегодня?»

3. В.Приходько, З. Сазонова, (ГТУ) «Инженерная педагогика: становление, развитие, перспективы»

4. Безрукова В.С. Педагогика. Проективная педагогика : учебник для индустриально-педагог.техникумов и для студентов инженерно-педагогических специальностей. - Екатеринбург : Деловая книга , 1999

5. Жуков В.А. Инженерная педагогика. Проблемы, опыт, предложения: учеб. -метод. пособие. - СПб.: Изд-во Политехн. университета, 2008. - 279 с.

Автор:

Карутін Є.В. старший викладач кафедри загально-інженерних дисциплін УІПА

М.Слов’янськ .

Пров. Виноградный буд.3, кВ.257.