Экономические науки/10.Экономика предприятия

Никитина С.Э.

ООО «КорусГрупп Волга – Дон», Россия

Принципы удержания постоянных клиентов в оценке антикризисной устойчивости сервисной компании.

Сфера сервисных услуг становится значимой в российской экономике и с каждым годом услуги занимают в нашей современной жизни более заметную, а порой и доминирующую роль. По мере обострения конкуренции всё большее число сервисных компаний начинает задумываться над тем, как более эффективно организовать свою деятельность, чтобы выжить в условиях жестокой конкуренции и иметь возможность развиваться в рынке услуг.

Сервисной компании, работающей в определённой или неопределённой окружающей бизнес – среде, следует управлять процессами и постоянно контролировать состояние фирмы, проводить оценку факторов. Прежде всего должно обеспечиваться соответствие внутреннего состояния компании внешним условиям. Исследования показали, что 97% конкурентных неудач связаны с недостаточным вниманием к изменениям рынка или неспособностью реагировать на жизненно важную информацию [1].

Уровень сложности и неопределённости окружающей среды возрастает, решающим фактором становится скорость. Джансон Дженнинг и Лоренс Хотон, изучив и обобщив практику работы крупнейших зарубежных компаний, описали основные тактики быстрой работы [2]. Быстрое мышление, по их мнению, отличают следующие свойства: способность предвидеть будущее; быстро и точно оценивать новые идеи и ситуации; постоянно двигаться вперёд, реализуя лучшие идеи; учиться на ошибках. Требование времени - идти на риск реализации нового. Именно поэтому, в критических ситуациях есть необходимость активных действий и немедленного реагирования руководителей сервисной компании в целях получения дальнейших положительных результатов деятельности. Принятие эффективных антикризисных мер сегодня поможет не только быть готовыми пережить кризис, но и приспособиться к новым условиям послекризисного периода.

Для сохранения конкурентных преимуществ, сервисная компания вынуждена разрабатывать новые подходы и инструменты, применять современные технологии производственных процессов и знания, использование которых улучшит качество услуг, увеличит комфорт клиентов и сохранит устойчивость компании в рынке услуг.

Общая оценка повышения уровня развития в сфере услуг сервиса может быть дана на основе следующих критериев:

1) устойчивый рост числа потребителей (клиентов, заказчиков, покупателей);

2) оптимизация прибыли;

3) высокая мотивация и стабильность коллектива;

4) динамичное увеличение инноваций.

Существует немало путей существенного улучшения финансового положения сервисных компаний. Однако успех в бизнесе никогда не будет стабильным, если он не базируется на тщательно сбалансированном, творческом коллективе, который действует, прежде всего отдавая приоритеты потребителю. Поэтому наиболее объективным критерием роста уровня обслуживания в любой сервисной компании выступает сохранение и расширение круга пользователей услуг. Это, в свою очередь, формирует базу увеличения объемов реализации услуг и прироста прибыли. Последний же фактор служит финансовой основой долгосрочного развития каждой сервисной компании.

Клиенты – основной актив сервисной компании [3]. Именно поэтому сервисная компания должна хорошо знать потребности своих клиентов. Это позволит не только осуществлять обслуживание на требуемом уровне, но и управлять спросом на услуги компании.

Рассмотрим конкретный пример структуры выручки сервисной компании ООО «Альфа» в разрезе потребителей услуг по Самарской области за 2008-2010 г.г.

Таблица 1.

Структура выручки сервисной компании в разрезе потребителей услуг

за 2008 – 2010г.г.

	2008г.	2009г.	2010г.
Заказчик №1	32,66%	2,11%	2,57%
Заказчик №2	64,95%	2,61%	2,08%
Заказчик №3	2,39%	0,68%	0,00%
Заказчик №4		4,68%	7,54%
Заказчик №5		89,92%	87,81%
ИТОГО	100%	100%	100%

Исходя из приведённых данных, проведём оценку потребителей услуг сервисной компании ООО «Альфа». Как видно из (табл.1), компания развивается, а именно: в 2008 году она оказывает услуги трём заказчикам, в 2009 году – пяти заказчикам, в 2010 году – четырём заказчикам услуг. Кроме того, мы видим, что в 2009 году появились два новых заказчика услуг - №4 и №5, которые и составляют основной объём потребления сервисных услуг. В связи с последним фактом, структура выручки перераспределилась в 2009-2010г.г. Постоянные клиенты Заказчик №1 и Заказчик №2 занимают в общем объёме оказанных услуг лишь 4,72% в 2009г. и 4,65% в 2010г., но они стабильны и продолжают пользоваться услугами сервисной компании. Становятся постоянными клиентами Заказчик №4 и Заказчик №5, у которых объём выручки составляет 94,6% и 95,35% соответственно. А вот Заказчик №3 с 2010 года уже не пользуется услугами сервисной компании. Причину выхода из состава обслуживаемых клиентов компании необходимо рассматривать отдельно, проводя оценку влияния многих факторов, однако одно понятно, что это последствие влияния как внутренних факторов компаний заказчика и клиента, так и внешних факторов бизнес – среды.

Для наглядности картины изобразим структуру выручки в виде диаграммы, где чётко определяется уровень выручки по каждому Заказчику услуг в общей выручке компании (Рис.1).

Рис.1.

Что касается тех клиентов, которые приносят компании даже небольшой, но стабильный доход, и являются постоянными покупателями услуг или товаров, их удержание становится насущной проблемой для многих компаний в условиях кризиса.

С этой целью необходима оценка применения конкретных принципов и мер для каждого в отдельности постоянного потребителя (Заказчика) услуги. Применение этих принципов в работе с клиентами не только позволит удержать постоянных клиентов и наиболее успешно реализовать имеющийся потенциал развития сервисных услуг на профессиональном уровне, но поддержать экономический рост компании в долгосрочной перспективе. Перечислим некоторые из них:

1) «Принцип предложения своим клиентам безоговорочной гарантии качества предоставляемых услуг». В этом случае при несоответствии уровня обслуживания заранее установленным стандартам – клиент вправе потребовать бесплатное повторное обслуживание или денежную компенсацию. Внедрение таких гарантий снижает риск, связанный с приобретением услуги и способствует формированию долгосрочных доверительных отношений между сервисной компанией и клиентом;

2) «Принцип смягчения условий и появления скидок», в том числе за счёт снижение цен на услуги, увеличения рассрочки платежа за оказанные услуги и пр.мероприятия. Однако в данном случае важно не остаться в убытке самим, поэтому данный подход должен быть разумным, оценивающим все риски компании и должен хорошо сочетаться с уважительным отношением к клиенту;

3) «Принцип применения эффективных маркетинговых инструментов», что позволяет: повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг, приоткрыть завесу над теми аспектами процесса обслуживания, которые обычно скрыты для клиента; продемонстрировать заказчику преимущества сотрудничества именно с данной сервисной компанией и помочь ему сделать правильный выбор в пользу тех или иных приобретаемых услуг сервиса; предоставить клиенту не только услуги знакомого ему качества и по приемлемой цене, но и оказание дополнительных услуг, которые отсутствуют у конкурента. Например, в последнем случае компания может выступить для своих постоянных клиентов в роли «эксперта» и посоветовать использовать эффективные инструменты и схемы в совместной деятельности с целью взаимной выгоды. Необходимо показать клиенту эффект от данного мероприятия (экономия затрат, повышение производительности, снижение налоговой нагрузки и т.д.) Так, например, возможно предложение Заказчику следующих схем:

- предоставление аутсорсинга услуг с целью уменьшить расходы клиента, их налоги и пр.платежи;

- предложение произвести единовременные общие затраты с целью повышения производительности труда сотрудников клиента, снижения социальной напряжённости в коллективах и пр.;

- предоставление предложения в организации нового вида услуги, указав при этом на возможное снижение стоимости оказываемых прежде услуг.

В этой ситуации возможно так же предоставление бесплатных консультаций и семинаров для постоянных клиентов по важным темам и вопросам, что укрепит взаимные отношения и благополучно скажется на имидже компании;

4) «Принцип увеличения активности отдела продаж и напоминания о себе клиентам», которые на данный момент редко пользуются услугами компании или пользуются в неполной мере (например, в результате временного ухудшения финансового положения). Постоянное напоминание о новых возможностях, предоставлении новых услуг или услуг со скидками, предоставление «антикризисных» предложений немедленного реагирования на заказы – всё это способствует повышению эффективности сервисной компании, увеличению её прибыли;

5) «Принцип поддержания имиджа благополучной компании», даже в условиях кризисных ситуаций. Ведь атмосфера благополучия притягивает клиентов как магнит, показывая иллюзию стабильности даже в трудные для компании времена. Для этого могут использоваться некоторые эффективные инструменты, такие как: применение наименее затратных видов рекламы услуг с учётом обновления сведений по предоставлению услуг и скидок; применение некоторых видов благотворительности для клиента в важных для него мероприятиях с оглашением в средствах массовой информации. Сохранение имиджа и репутации компании особенно важно в условиях кризиса, так как образ надёжности и благополучия сегодня может не только удержать прежних, но и привлечь новых клиентов.

Все вышеперечисленные принципы являются важным инструментом в регулировании антикризисной устойчивости сервисной компании. Ведь давно известно, что даже в стабильных финансовых условиях привлечение новых клиентов обходится компании любого размера в среднем в два раза (а зачастую, и в большее число раз) дороже, чем сохранение уже имеющихся. Во времена же, когда приходится затянуть потуже пояса, оставшиеся с компанией постоянные клиенты – это не только некоторый доход, постоянные продажи, но и символ того, что фирма держится на плаву. Кроме того, это знак надёжности сервисной марки или доброго имени компании, а так же показатель того, что политика руководства в отношении построения отношений с заказчиками сумела оправдать себя, и серьёзная корректировка курса не требуется.

Список использованной литературы.

1. Ряховская А.Н., Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Зарубежная практика антикризисного управления: Учебное пособие. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. – 271 с.

2. Дафт Р.Л. Теория организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 175 с.

3. Просветов Г.И. Управление в сфере услуг: Учебно – практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 184 с.

4. Панова А.К. Про управление компанией / А.К.Панова; под общей ред. П.А. Астахова. – М.: Эксмо, 2009. – 240 с.

5. Карнаухова В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие / В.К.Карнаухова, Т.А. Краковская; под общ.ред. Ю.М. Краковского. – Ростов н/Д.:Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 254 с.