Экономические науки/13.Региональная экономика

Старший преподаватель Боташева А.С.-Х.

ГОУ ВПО Карачаево-Черкесский Филиал «Пятигорский государственный лингвистический университет», Россия

Д.э.н., профессор Хрусталев Е.Ю.

Центральный экономико-математический институт РАН, Россия

Стратегическое сотрудничество в области туризма

Имеет место трансформация организационной структуры в туризме, которые взаимодействуют между подразделениями. Именно создание модели туристической корпорации, способна адаптироваться всем требованиям рынка, проявляя склонность к наращиванию эффективности функционирования, в том числе оптимизируя бизнес- процессы [9], требующие пересмотр подходов, организующих горизонтальное внутрикорпоративное взаимодействие. Связи традиционно- горизонтального характера, не учитывают необходимую автономность и самостоятельность стратегических дивизионов и зон бизнеса, а также невозможность регламентированных горизонтальных взаимодействий легко трансформироваться, подрывая конкурентоспособность корпорации. Современный туристическая корпорация практикует принцип стратегического сотрудничества как между зонами бизнеса и структурными подразделениями- собственными, так и с бизнесом, являющимся собственностью других корпораций. Подход такого рода способствует эффективности роста управления технической и материальной базой, также приобретению продуктов конкретных конкурентных преимуществ и т.д.

Концепцией стратегии сотрудничества туристической корпорации являются холдинговые объединения. Излишним в рамках крупнейших корпораций в развитых отношениях межфирменного характера является юридическое оформление прав собственности. На сегодняшний день развитие туристической корпорации немыслимо без стратегии сотрудничества.

Кроме того, альянсинг совсем недавно стал практиковаться и на российском рынке туризма.

Стратегическое сотрудничество внутри туристической корпорации отличается от горизонтальных связей следующим:

· субъекты не жертвуют и не теряют самостоятельности (т.е. собственной автономности);

· субъекты имеют право выбирать партнера, учитывая всего лишь внутренние (внешние) условия, положения стратегии, форму сотрудничества, устанавливать сроки альянса;

· субъекты несут ответственность за результаты стратегического сотрудничества;

· субъекты сами назначают за реализацию стратегического сотрудничества ответственных лиц.

Правление корпорации непосредственно может вмешаться в сотрудничество своих подразделений, не входящих в сеть и требовать отчет о реализующихся и готовящихся проектах касающихся альянсинга согласно требований и стандартов в туристической корпорации.

Для каждой отрасли бизнеса создана своя модель сотрудничества, входящими в туристическую компанию:

· так, при дефиците процессов бизнеса решением является сотрудничество по поставкам;

· при не хватке основных способностей необходимо развивать отношения, в основе которых лежат способности;

· разрабатывая новые предложения ценности необходимо обратить внимание на перспективу сотрудничества, в основе которых лежат предложения;

· организациям, которые стремятся к контролю канала выхода на рынке, необходимо обратить свое внимание на конкурентное сотрудничество.

Цепь поставок- это комплекс бизнес-процесса, которая начинается с запросов клиентов и заканчивается контролем наличности находящимся в банке. Бизнес-процесс сам лежит на основе сотрудничества по поставкам. Он является частью процессов (внутренних), где предприятия предпочитают обеспечивать через посредника, или занимать соответствующее место при взаимодействии с клиентами или поставщиками, когда процесс организации продолжается по отраслевой цепочке увеличения стоимости[7].

Сотрудничество по поставкам не расширяет масштаб деятельности и за собой не влечет расширение масштаба деятельности. Сотрудничество, в данном случае может разделиться на 2 области:

· удешевить процессы;

· повысить качественный уровень процесса.

Модель сотрудничества по поставкам [6] существует для того, чтобы существующую услугу или продукт предоставить наиболее эффективным способом. Этот вид сотрудничества в бизнесе принято называть аутсорсингом. Примером может служить обмен клиентами между авиакомпанией и гостиничной цепью. В данном случае формируются прочные отношения между предприятиями как мощнейший источник инноваций. При этом у сторон должны быть общие цели ликвидировать «слабые места» обоих.

Таким образом, сотрудничество может направляться исключительно на формирование нового предложения, например, нового товара или нового рынка и в свою очередь предполагает совместные разработки, выведение отличного товара на рынок, и дальнейшую продажу в принципе «совмещенного магазина». Основной целью участников- партнеров является получение одинаковой прибыли.

Таким образом, стратегия сотрудничество возможна как между предприятиями, так и между не зависимыми субъектами рынка.

На сегодняшний день эффективнее развивать альянсинг по следующим причинам:

· входящие туристические корпорации для успешного сотрудничества будут обладать важными для стратегии сотрудничества качествами как- похожесть и единство;

· степень доверия к партнерским отношениям станет не ограниченной;

· неудача для одного партнерства способна стать удачей для другого партнерства, т.к. в совокупности деятельности не будет существенного вреда.

Стратегическое партнерство корпораций туризма средних и малых предприятия, позволяет корпорациям выйти на перспективные рынки, и обеспечивать рост своих партнеров за счет исключительно клиентуры.

Литература:

1. Боташева А.С., Хрусталев Е.Ю. Стратегия развития дотационного региона (на примере Карачаево-Черкесской Республики)// Региональная экономика (теория и практика), 2010. №34(169).

2. Боташева А.С.-Х., Хрусталев Е.Ю. Когнитивное моделирование процессов стратегического управления социально-экономическими системами. Сборник научных трудов. М.: МАОН,. 2010.

3. Боташева А.С.-Х. Экономическая парадигма, основанная на гуманистических началах. Перспективы и возможности развития страны и региона. Пятигорск: ПГЛУ, 2010.

4. Боташева А.С.-Х. Стратегия социально-экономического развития региона. Материалы XI Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». М.: ЦЭМИ РАН, 2010. №4.

5. Боташева А.С.-Х. Теоретические основы стратегического планирования предприятия. Материалы XI Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». М.: ЦЭМИ РАН,. 2010. № 1.

6. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента. – СПб.: Издательство «Лань», 2007.

7. Малахова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. – Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2010.

8. Мыльник В.В. Инвестиционный менеджмент. – М.: Академический Проспект, 2005.

9. Чесборо Генри. Открытие бизнес- модели. IP-менеджмент. – М.: Поколение, 2008.