Экономические науки/9. Экономика промышленности

К.э.н. Соболева Ю. П.

Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

Стратегия развития российской промышленности на основе интеграционных преобразований в экономике

Разрушение хозяйственных связей в российской промышленности является одним из негативных последствий распада СССР, либерализации экономики и одной из причин длительного хозяйственного спада в стране. В годы перехода к рыночной модели развития экономики России промышленные предприятия страны приобрели формальную самостоятельность, существенную свободу принятия решений. При этом руководители большинства таких предприятий успешно решали, главным образом, одну-единственную задачу, основанную на создании эффективной системы оперативного управления. Данное направление заключалось в налаживании каналов сбыта, создании внутренней системы мотивации, внедрении процедур регулярного менеджмента и так далее, то есть все усилия руководства компании были нацелены на решение оперативных задач. Что же касается задачи, заключающейся в определении долгосрочной стратегии и модели роста, то значительная часть российских производителей до сих пор находятся в поиске своей долгосрочной стратегии.

Именно стратегическое планирование направлено на определение наиболее перспективных направлений деятельности организации, обеспечивающих ее рост и процветание. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

Создание работоспособной интегрированной структуры - это сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

- тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий - потенциальных участников объединения;

- разработку стратегии развития объединения;

- выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;

- определение справедливого долевого участия сторон;

- формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

- разработку принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон. Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы. Следует также учитывать, что негативные последствия крушения интегрированной системы, в которой заняты тысячи, а иногда десятки тысяч людей, будут несоизмеримо более значимы.

Как было отмечено, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути, он является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявлении факторов его дальнейшего успешного развития.

Анализ внутренних и внешних сторон функционирования компании должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который требует своего рассмотрения, - куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

В том случае, если результаты анализа внешней среды организации обнаруживают условия, при которых есть возможность сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании, целесообразно рассматривать стратегии внешнего роста компании. Данный вид стратегии роста компании выражается в процессе осуществления интеграции. Это может быть горизонтальная интеграция, при которой компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Это может быть вертикальная интеграция, при которой осуществляется приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Это может быть концентрическая интеграция, включающая внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Это может быть конгломератная интеграция, включающая вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании-лидера, более эффективной, чем каждая из объединившихся компаний до слияния. Достигнуть эту цель можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний. При этом следует иметь ответы на следующие несложные вопросы:

- каковы долгосрочные цели объединенной компании и как они соотносятся с краткосрочными целями?

- каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал?

- какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы объединенная компания стала высокоэффективной?

- с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию - лидера рынка?

На ранних этапах планирования интеграции первые лица компаний продумывают всю логику проводимых преобразований, определяют цели создаваемой компании и способы их достижения. В это время их традиционно больше всего интересует, какой синергетический эффект можно получить непосредственно в результате слияния, поэтому долгосрочным целям и потенциалу формируемой интегрированной структуры уделяется мало внимания.

Интеграция существенно преобразует экономическую систему и изменяет эффективность промышленного предприятия. При этом возникают особого рода экономические эффекты, которые характеризуют изменение условий функционирования промышленной системы. В результате интеграционного процесса формируется уникальная комбинация ресурсов для получения конкурентных преимущества объединяющихся предприятий. экономические эффекты от интеграции возникают тогда, когда отдача от созданной комбинации ресурсов и конкурентных преимуществ не равна простой сумме результатов интегрируемых предприятий. Это свойство называется синергетическим эффектом. В том случае, если получаемая комбинация ресурсов не характеризуется уникальностью, то есть отсутствует какой-либо интеграционный или синергетический эффект, то это означает отсутствие изменений в эффективности использования ресурсов и конкурентоспособности. Положительный экономический эффект означает, что достигается взаимное дополнение ресурсов, усиление конкурентных преимуществ и компенсация недостатков в стратегическом позиционировании объединяемых предприятий.

Но чтобы сразу нацелить новую крупную компанию на решение действительно важных задач, необходимо четко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели объединенной компании и самого процесса интеграции. Это позволит разработать план интеграции, учитывающий краткосрочные и долгосрочные приоритеты.

Вместе с тем следует иметь в виду, что создание интегрированных структур таит в себе серьезные угрозы. Наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций, которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами. Главными принципами таких систем являются: ориентация производственных подразделений на потребителей, делегирование полномочий и ответственности на более низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлении сокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий, наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности. Большие интегрированные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности.

Кроме того, среди недостатков создания вертикально интегрированной структуры можно выделить следующие. В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту постоянных затрат. Данный вид интеграции может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции. Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада. Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Вместе с тем следует отметить, что какую бы стратегию руководство компании ни выбрало для своего дальнейшего развития, созданная структура должна быть гибкой и реагировать на все изменения внешней среды. Переход к интеграции нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Следует иметь ввиду, что на разных этапах функционирования компании ее структура может претерпевать значительные преобразования.

В настоящее время поиск оптимальных производственных и управленческих структур в системе корпоративного управления сопровождается появлением и развитием организационных видов, основанных на разнообразных комбинациях малого, среднего и крупного бизнеса. Так формируются сетевые организационные структуры. При включении в сеть небольшой компании снижается ее зависимость от наличия собственных ресурсов, в то же время крупная организация получает преимущества в виде гарантированных поставок сырья и комплектующих. Такие виды производственной интеграции позволяют получать определенные преимущества для каждой из участвующих в этом процессе сторон. Ряд исследователей относят сетевые формы организации бизнеса не к интеграционным процессам, а к межфирменной кооперации [4]. Однако, как нам представляется, жестких различий между данными категориями не стоит делать, так как интеграция и есть более совершенная форма кооперации.

Таким образом, интеграцию промышленных предприятий в различных ее формах можно рассматривать как один из путей повышения конкурентоспособности отечественной экономики на современном этапе ее развития. Стратегический характер интеграции промышленных предприятий требует тщательно подготовленных и обоснованных управленческих решений. Некачественное планирование интегрированного объединения может привести к созданию громоздкой и нежизнеспособной структуры. В дореформенный период процесс интеграции рассматривался в контексте перехода от мелких форм производства к крупным. Это было связано с ростом границ, масштабом производства. В настоящее же время инвестиционный потенциал интегрированных предприятий располагает к тому, чтобы приобретать не очень масштабные по размеру производства, но сочетающие в себе переработку сырья, утилизацию отходов, сочетающие в себе производства разной специализации, разной направленности деятельности.

Литература.

1. Авдашева, С. Б. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. – М.: ГУ-ВШЭ, 2000. – 186 с.

2. Калягин, Г. В. Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике: институциональный подход: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 160 с. – (Учебники экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова).

3. Николаич, Д. Стратегии и структуры холдинговых компаний. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.deloshop.ru. – Загл. с экрана.

4. Третьяк, О. А. Cетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru. – Загл. с экрана.